丰田失速与我们对价值创造的思考

对质量的严格控制曾是丰田汽车的看家法宝，被业界推崇到无以复加的“精益生产模式”也一度成为制造业的标尺。如今，丰田汽车召回事件在全球不同市场不断轮翻上演的同时，作为全球榜样的“丰田生产方式”也遭到质疑。庞大召回数字背后，是目前还无法预估的经济损失，但再大的经济损失都无法与一个企业的信誉损失相比，更可怕的是价值信念的迷失。我们不禁要问：丰田怎么了？

王石先生在其博客中一针见血地总结丰田病因：“就是丰田背上了世界销量第一的包袱，之所以快速扩张，就是为了保世界第一的地位。结果，不但第一拱手让给了大众，自身陷入质量问题漩涡。教训发人深省啊。”

扩张的缘由

“要成为（世界）第一，可能会被说成霸权主义，但是我个人与徽章（丰田章一郎）在私底下都有这种想法。”丰田汽车曾经的高管奥田硕说。

1995年，奥田硕出任丰田社长，是他推动了丰田在美国制造业的拓展，他在印第安那州的普林斯顿购买了一片农场，建立了卡车生产工厂。继而奥田硕提议丰田汽车进军轻型卡车市场，并且他在选择继任者上起了关键的作用。他的继任者张富士夫目前正将他的计划推入到实际运作阶段。

1974年，当张富士夫被指派去协助大野耐一（TPS（丰田生产方式）的鼻祖）提高公司的行政管理效率时，他已经在丰田工作了14年。同所有在丰田工作过的员工一样，张富士夫深刻理解并对TPS投入了极大热情。20世纪70年代初，日本的经济并不景气，于是，他精简了丰田汽车在全日本的多余业务，节省了数百万日元。张富士夫期望这一行动能得到大野耐一的赞赏，但结果却是斥责。“难道你是傻瓜吗？”大野耐一怒吼道。在大野看来，张富士夫只知道缩减库存，却没有注意到公司的发展前景，没有注意到日本正从经济萧条中摆脱出来。大野耐一说：“我们正要飞速发展，我们需要的是更多的库存，不是紧缩！”他告诉张富士夫，不要总是被过去和现在束缚，应当学会向前看。这件事对张富士夫来说，既是深刻的教训，也是生动的一课。很难说在21年后担任丰田汽车社长的张富士夫为丰田设定的全球第一的目标与此有关，但想必他不会忘记大野当时对他的教诲和斥责。

当渡边捷昭出任丰田汽车的社长时，其前两任社长已经为这家日本汽车制造商的扩张做好了重组的准备。这时的丰田汽车已经开足了马力。

2005年2月，在丰田正式宣布渡边捷昭为新一任社长时，他表示首要任务是确保丰田的健康发展，而不是要超越通用汽车成为全球最大的汽车制造商。甚至在一定程度上，超越通用汽车是一件令人担心的事情。一旦获得了这样的市场地位，会让人满足现状，缺乏继续前进的动力。

在日本，渡边捷昭有成本杀手的绰号。恰在此时，丰田汽车的收入出现历史性新高的时候，净利润却下降了，下跌幅码达到了17%。成本控制成为丰田汽车必须面对的问题。渡边捷昭“拧干毛巾上的最后一滴水”的至理名言，获得了很多的认可。有人将这种成本控制的说法进行分解，认为这是渡边捷昭深谙丰田文化所致。

不过，上任仅4个月后，渡边捷昭力排众议，收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份，借此扩大丰田汽车在美国的产能，斯巴鲁在美国印第安纳州的工厂可以对丰田在美国的生产提供重要补充。虽然有分析说，渡边捷昭这样的做法是在变相的帮助通用汽车，但就他本人而言。与其说这是帮助通用汽车，不如说这扩大了丰田汽车的产能。

丰田已经开始变得不再谨慎和保守了，而是采取了非常迅速，甚至是激进的扩张策略。

丰田在美国的急速扩张，到2006年以投资8.5亿美元的丰田苔原（Tundra）工厂投产为标志而达到了一个顶峰。这表明丰田不仅在经济型和豪华型轿车领域争抢美国市场，还计划在所有汽车领域与美国车一争高下。

巨人是如何衰败

扩张与降成本，本质上并没有错。但如果对任何一方面的追求疯狂到“极致”程度，无疑会在某些方面有所忽略，而这些被忽略的部分就可能存在着隐患和危机。看来，这个曾经备受推崇的汽车巨人确实需要反思了。

《经济学人》认为：“丰田的老板清楚公司的症结所在：即不顾向来质量至上的名声，不惜一切代价追求产量，忽略消费者需求。”

与其他大公司一样，丰田也免不了反应迟钝的缺陷。丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化。出现问题后丰田不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。丰田英国公司称至少在一年以前就得知加速踏板存在问题，但丰田竟然没有在一年时间里解决这个问题。美国政府也暗示，丰田是受到政府压力才召回的。另一方面，丰田高层出面表态不及时，也成为美国当局和媒体抨击的重点。丰田掌门人丰田章男直至大规模召回半个月后才公开道歉。

在2010年1月19日之前，丰田一直将汽车出现出人意料地加速问题（这一问题被怀疑是导致一系列汽车碰撞事故的原因）归咎于卡住油门踏板的汽车地垫。那一天，在美国首都华盛顿举行的一次闭门会议上，丰田的两位高管向美国监管部门通报了一则令人吃惊的消息：丰田知道其汽车油门踏板存在机械缺陷。而且丰田此前一年多就了解这一点。美国全国高速公路交通安全委员会(NHTSA)的两位高官被激怒了。当会议结束时，NHTSA的负责人斯特里克兰(David Strickland)暗示，会对丰田采取该机构最严厉的处罚措施，这些措施包括强迫生产商停止出售汽车。

吉姆·柯林斯在《巨人是如何衰败》一书分析，企业的衰败大致有五个阶段：其一为成功带来的自信过度；其二为违背原则，盲目扩张；其三为无视风险；其四为依赖外部救助；其五为企业的价值消亡。丰田章男将之与丰田汽车的现状进行对比，坦言丰田汽车可能出现了衰败的迹象，并认为丰田现在处于企业衰败的第四阶段。

治本之路：坚持价值信念

在已过的两年里，金融危机、三聚氰胺事件、丰田汽车召回、许多大公司倒闭；凡此种种，都带给我极大的触动与震撼。我们都必须面对这个久远却又真实的命题：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？人为什么活着？企业为什么存在？工业社会给人类文明贡献了什么？我们所处的这个时代什么是最重要和最有价值的？人类前行与进步的判断标准与驱动力到底是什么？人类反异化努力之曙光出现了吗？

作为一个学者，我更愿意把思考或关注的焦点集中在“人”身上，而非在种种现象上。因为“人是万物的灵长，是宇宙的精英”。大学时代，我就把莎士比亚对人的这个基本判断当作至高至真的准则，直到如今，她依然闪耀我心，成为我人生事务重要抉择的指引。也成为我评判事物的价值尺度。

其实，往来之间，能与天地并重的，唯有人。其它的造物，无论是自然界的，还是产业界的，都是为人服务，人应该是他们的主人，而不该为物所役。这样一个简单而普通的判断，对人是满有益的，它能帮助人找到自己的位置而不至迷失于尘海，浪荡于时尚无定之潮流。它能帮助人找到自信、自爱、自尊，从而有一条路来实现人作为人的价值。

丰田迷失了，因为为盛名所累，为所谓的“世界第一”的虚妄目标所牵引，即使真的是“世界第一”，也仍然是虚妄的，因为那不过是人今生的骄傲与虚荣，不是永恒的价值。人为更好的喝汤（实现价值）需要汤勺（实现价值的手段，如名利、钱财），但不知不觉之间，把汤出卖了以换取汤勺，而拿到汤勺那一刻，发现汤没有了，这是何等的悲哀，这是真正的无所不在的异化；不经意的时候，人所创造的东西，即使是美好的事物，如企业、财富、商品，反过来驱动、管辖、影响人的抉择与行为，这样人就失去了人权（就是上帝赋予人对事与物与生俱来的管理权），反而为事与物所奴役。

我真的很渴望，能有更多的人能出离浮躁，出离惯性，出离外面之繁华，出离许多得失之遮蔽，直面人生之深处，得其真谛。

根据对全球标杆企业持续成长课题的研究，结合几年来为众多企业的咨询实践，我在《四维领导力》书中，我把企业持续成功归结为“明道：坚持价值创造，取势：赢得市场先机，优术：创建组织优势，树人：建设人才梯队” 4个基因。

在不确定情形成为常态的今天，我特别强调“明道：坚持价值创造”的重要，希望更多的企业家重塑价值信念，敬天爱人，对天道与规律心存敬畏，明确自己的理念，在各种诱惑面前保持清醒，并做出正确的判断；成为引领自己以及变革组织的内在力量，使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样，感召他人为共同的愿景奋斗，实现心灵的转变与组织的成长。希望他们用创新与企业家精神来驱动知识型经济与下一个社会的发展，致力于在经济和社会之间做出贡献，成为具有商业伦理和高尚使命的领导者。