《你也可以成为演示高手-技术演示策略》之以听众为中心

2.5 以听众为中心

希腊哲学家亚里士多德在其名著《雄辩术》中曾经说过：“口头交谈有三个要素：谈话者、主题和听众。”成功的演示者在整个过程中要保持心情放松，和听众维持互动关系。

演示者要时刻提醒自己：是与听众交流，而不是对他们说话。

2.5.1 用观点说话

对成人而言，头脑是用观念而不是信息来思考的，他们更愿意通过交互的“体验”而不是记忆来学习；成人更趋向于用常识、自己的经历、已有的知识储备来判断，辨别理论、思想、观点的正误。

听众在了解一个与他们传统思维方式会有很大不同的管理软件系统时，如果现有的经验和知识储备不能快速告诉他们这是可以接受的新模式（一般情况下都很难做到这点），而演示者又只是专注于陈列自我的好处，不能够充分展示给他们的益处，使他们“眼见为实”的期望得以满足，那么是很难真正打动听众的。

我们常常说要透过现象说本质。“说本质”表明软件演示不想仅仅停留在对企业管理现象简单重复，而是要要深入探讨更深层次问题的解决方案，这个时候是需要演示者提出一针见血指出藏于事实背后的观点，以此来表明软件公司的立场。

演示过程往往需要借助成人听众习惯对相对权威的观点进行思考分析的特点，努力追求观点的权威。这种权威，不是建立在演示者所展示产品品牌高低上，而是建立在观点的客观、深刻上。解释观点的过程也加深了听众对事物本质的认识，告诉听众的不仅仅是结论，也包含了得出结论的过程。演示者在“用观点说话”的同时也悄悄得到了听众的认可。

案例：观点制胜

很多演示场合，一句能抓住听众的观点往往能很好的把演示推向一个高潮。下面是一些经典的观点：

网络、计算机只是工具

信息化主体是企业，不是软件公司

无序的数据是垃圾，有序的数据是资源

信息化是一把手工程

中用的功能不中看，中看的功能不中用

“观点”能否快速引起听众共鸣则在于观点是否正确、深刻以及得出“观点”的过程是否水到渠成。

2.5.2 互动式交流

演示者最大的危险是讲的太多。

成人听众在演示过程中，非常注重实际、经验与互动，所以在演示过程中要充分考虑到成人希望交流，不希望被灌输和教导的特点。

对于成人，优秀的演示者不会采用“父母-儿童”的教导灌输模式，而是建立一个“成人-成人”的沟通说服模式。沟通互动式演示者，他们把信息的传递看成是达成演示目的的一种方法。反之，信息灌输式演示者把在规定时间内传递足够多的信息看成是演示的主要任务。

演示者必须让听众感受到演示者对他们由衷的尊重，帮助他们得到机会宣扬自己的观点，适当鼓励他们发表自己的看法，真正参与到交流中来。当演示者追求互动的关系时，演示会更有效，也更有趣味。
                                                                                

如果演示者能让听众充分表达自己的意见，形成交流的气氛，听众会觉得自己的需求被很好的满足，自己也被人尊重，这个时候演示者综合各方面意见和知识加以归纳提高，再结合业务提出一些好的建议，听众更容易接受，而且会很认同演示者渊博的知识和沟通的能力。

互动的演示方式也要和单向讲述的方式结合起来，才能顺利完成演示。一般来说对于技术功能类的内容，如果听众没有接触过，不大可能通过引导的方式让听众得出结论，用讲述的方式比较好；如果是实施和业务方面的内容，互动的方式可以让听众有更多的体会，而引发更多的思考。

在演示过程中，演示者还需要牢牢控制互动的强度，尽管我们可以发起和参与互动，但这样很容易造成话题游离，偏离演示的目的，这个时候演示者最主要的是不要忘了把话题轻松地拉回来。

2.5.3 用听众熟悉的话

很多演示者介绍软件产品，满口的“平台”，“BOM”，“对象”，“XML”等术语，现在的听众都很理性，不会因为演示者满嘴都是专业词汇就肃然起敬，反而会让听众觉得演示者只关心他们的技术能否推销出去，根本就不关心企业的业务。

尽量少用专业词汇，避免使用复杂结构的语句，说到功能或概念的时候尽量通俗，尽量用企业对应的行话，应该是每个软件演示者的努力方向。

案例：没有对象，只有东西

有顾问在介绍软件架构时非常自豪、滔滔不绝地开始介绍“面向对象的架构”，没多久企业领导不客气的打断他：“我们企业没有‘对象’，只有‘东西’”。

2.5.4 一个都不能少

听众往往属于不同的部门，每个部门看问题角度不一样，关注的点也不一样，以听众为中心也要充分考虑和利用不同听众需求的不同，也许每个部门都可以为最终选型投上一票，项目决策者为了避免风险也会征求他们对软件的意见。

演示者以听众为中心不能光盯着主管领导或项目决策单位，也要注意这些部门对软件的看法。

案例：用西风压倒东风

在一个项目中，客户提出了一项必须实现定制功能，企业要求必须演示此项定制功能才能合作。当时没有任何一家供应商有此功能支持，而该功能需要很大开发成本。

我们之前演示的几家供应商由于都无法在短时间内开发出此项功能，导致演示交流效果不太好。我们第一次演示评价也不高，商务人员争取到一次挽回局面的演示机会，但企业还是提出要看到这项功能。这就给我们出了个难题，巧妇难为无米之炊啊！

我们仔细评估了该项功能，发现它只是一个业务部门的需求。而这个项目涉及到多个业务口，如果我们在演示中把其它业务口的积极性调动起来，也许就能通过其它亮点弥补无法立即提供该项功能的遗憾。

在演示过程中，我们成功实施了调动其它业务口积极性的策略，调动了其它业务单位的积极性，会场交流气氛很好，大家发现除了该项功能外，还有很多业务可以实施，项目决策人看大家对我们演示反馈很好，就提出给我们一段足够的开发时间，把该项功能原型开发出来就合作的意向。后来这个项目我们紧急开发了该项功能，顺利签订了合作协议。

2.5.5 良药也得不苦口

很多听众都是带着个人的主观经验和工作习惯来看待管理软件，他们会不自觉把软件的功能和他们的习惯进行比较，希望软件能够和他的工作体验一致，甚至是迁就他们的习惯。这个时候演示者如果沉湎于先进性的介绍，可能会忽视了听众逐渐阴沉的面孔。

对他们而言，改变现状也许就是无用折腾的代名词。

大多数情况下，演示者将原有的流程看做是实施软件的障碍，这是一种非输即赢的思维。如果你这样看待软件实施，你就是那个要输的人!

这是否意味着一个非常棒的产品不能说服人们接受呢?没错!不管你能为人们提供什么，不管你觉得它有多么好，人们关心的只是你的产品能带给他们多少他们想要的东西。

高明的演示者并不想“否定”任何流程和人。他们知道，当谈到软件实施时，“变革”实际上等于“失败”。相反，他们会找到人们需要什么或想要什么，然后他们鼓励人们去追求这些东西。说服人们最容易的方法是帮助他们得到他们想要的东西。

不管你多么能说会道，不管你有多少事实与数字支持自己的观点，如果人们不想做某件事情，你是无论如何也说服不了他们的。所以，以听众为中心实际上是一个找到人们喜欢什么、需要什么、想要什么的过程。

演示者必须致力发现听众认为什么是好的，否则不要告诉人们你觉得什么是好的。一旦你已经进入他们的目标和价值观，你就能够说服他们了。
 
案例：太阳和北风

在你小的时候，你也许听过这个故事： 北风与太阳打赌说，它可以吹掉一个人的大衣。太阳答应和它打这个赌。于是北风使劲地吹啊吹，而那个人更用力地将大衣裹在自己身上。不管北风刮得多猛烈，它只能使那个人将大衣裹得更紧。最后，北风放弃了。太阳说：“我知道该怎么做。”太阳开始将温暖的阳光洒在那个人身上。几分钟后，那个人慢慢松开了大衣。接着，太阳更温暖地照耀着这个人。最后，那个人 将大衣完全脱掉。凭着自己的温暖，太阳很快做到了北风竭尽全力也做不到的事情。

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