TOC的精粹：把力量用在刀口上

(全文刊于《商界》2002年第7期,并入选中国人大报刊复印资料“管理科学”)

不要以为TOC这三个英文字母很枯燥，它可是企业保证在最佳状态下运行的不二法宝。TOC亦即TheoryofConstraints(制约因素理论)的简略说法，是一种以整体最优化为目标的经营管理技巧：找出工厂等系统中最为薄弱的环节，即制约因素，然后集中力量加以改进，以达到利益最大化的目标。TOC理论要解决的是以下三个问题，即：

1、要改变什么?(What to Change?)

2、要改变成什么?(What to Change to?)

3、如何改变?(How to Cause the Change?)

TOC理论最早是由以色列的物理学家艾利耶夫·戈尔德拉特在20多年前提出的，上世纪80年代后，美国已开始出现运用TOC理论解决管理问题的企业，如波音公司、福特汽车公司、通用汽车公司等大企业都先后进行了实践。日本最先是在1997年，由生产光纤通讯系统关键部件的NEC公司所属的大月工厂开始引进，随后慢慢普及开来。

实施TOC的五个步骤

实施TOC的目的很单纯，即为实现企业的“从现在起直至将来持续赢利”的目标，以最快的速度提升企业的产出和获益能力。这里所说的获益能力中的利益，是指从销售额中减去成本费剩余的部分，亦即卖出产品以后企业获得的利润，也叫“贡献利益”。

一般来说，企业可按照下列5个步骤来实践TOC理论。

首先是找到制约因素。因为直接影响一个企业生产能力的是制约因素，所以首先要找到它。

其次是彻底激活制约因素。只有充分激活受抑制的“制约因素”，才能使生产能力获得提高。集中人才等各种资源对制约因素进行“手术”，如通过轮换休息的办法保证机器不断地运转等，在不增加固定费和投资的情况下，将制约因素的能量彻底释放出来。

第三，让制约因素以外的能力都来适应这个制约因素。这一步的目的是让半成品减到最小限度。也就是对位于该制约因素前的工序上的资材投入的步调进行调整，以适应该制约因素的能力。如果不考虑制约因素的能力而只埋头追求100%的运转效率，那么就会不断增加半成品数量而占用大量的流动资金。

第四，提高制约因素的能力。如果彻底激活制约因素仍不能达到能力的要求的话，就要考虑如何来增加这部分能力。如启用闲置的旧机器、利用外来投资等，通过一定的设备投资来提高生产能力。

第五，关注变化并再回到第一步骤。在集中精力应对某个制约因素并予以改善的过程中，还得注意该制约因素之外的其他工序，甚至还要注意生产现场之外的市场是否发生了什么变化，然后再回到第一个步骤，进行反复的改善。

接下来让我们来看看几家日本企业导入TOC理论提高生产能力和获益水平的情况，或许对我们理解TOC理论的实践意义会有所帮助。

OSG新城工厂导入TOC3个月见效

2000年12月下旬，在前往休养地的国际航班飞机上，日本切削工具著名企业OSG总裁大泽辉秀拿出一本临行前其助手为他准备的书：《TOC革命》。才读了个开头，大泽的脸上就露出了惊讶的神色：“这上面说的简直就是咱公司的问题呀。”一下飞机，大泽就连忙给自己的助手发电子邮件：立即准备200册《TOC革命》，课长以上的管理干部人手一册，要他们在新年休假期间好好读读。

OSG新城工厂的厂长竹生秀雄也拿到了书。“说是‘休假结束时要交一篇读后感，书款从薪水里预先扣除’，所以只好硬着头皮看了。”他苦笑了一下说。但马上就被其中内容吸引住了。因为书中论述了自己工厂同样存在的问题，并提供了如何解决的办法。他在读后感中要求：“一定要在自己的工厂首先实施。”

OSG新城工厂存在的问题是什么呢?无法从容应付客户的订货，其产品——用来加工金属零件的切削工具常常耽误交货期而引起客户的不满。为此，工厂采取了各种改善措施，比如开展品质管理(QC)活动、全面品质管理(TQC)活动等，工厂的工人们也都非常卖力地做好自己的手头工作，但总是见效不大。

新城工厂在2001年9月推行TOC之后，3个月内，产品生产周期从45天缩短到30天，一个生产周期中半成品的库存量从60万只减到20万只，仅此就创造出1亿日元现金的收益。他们实施TCO是完全按照其基本要义来进行的，即在工厂的整个生产过程中寻找出生产能力最为薄弱的环节(制约因素)，然后最大限度地激活它。新城工厂的“制约因素”在于对切削工具进行开槽的工序上。于是，他们为了最大限度地提高11台机床的工作效率，对每台机床逐一订出详细的工作程序表，保证其有条不紊地运转，结果延长了机床的工作时间;对事先制订的计划同实际结果出现的差距，认真分析其原因，然后再订出新的计划。与此同时，在其他工序上，则根据“制约因素”的能力，减缓速度，以降低半成品的库存量。

也许谁都会觉得这样做是理所当然的，但说起来容易，做起来难。尽管你很可能知道“制约因素”在哪个环节上，但却不会想到集中一定的人才等资源去用在那个环节上来进行改善，更多的是习惯以整个工厂为单位来进行生产革新运动。

打个比方，主张使整个工厂的生产能力同其中能力最低的环节保持一致的TOC理论，就像是航运中整个船队都按着其中航速最慢的那条船的速度前进一样。着眼于速度最慢的那条船来考虑整个船队的航行速度，这个观念人们似乎还不太习惯去接受。过去人们提到的总是“提高产量，提高效率”，现在却提出要“跟着制约因素减低产量”，有人感到不可理解，甚至产生抵触情绪。但新城工厂的管理者仍忠实按照TOC的一套理论来实施，并明确表示承担一切责任。结果，库存半成品以每月降低三成的速度在减少，连工厂里用来搬运库存半成品的搬运车也成了多余的摆设。当初反对取消搬运车的员工现在反而提出要撤走它们了。

TOC实施3个月取得了超出期待的成果，但这还仅仅是其中的一部分。新城工厂的下一步目标是寻找到整个工厂生产的“最合适精度”来增大自己的产出，提高获益能力。现在，OSG集团正在将新城工厂的成功经验向其在国内和设在美国、巴西的工厂推广。今后的课题是，要重新考虑制造部门的业绩评价标准。按照传统的以生产成本来核算的管理会计，只有大量地生产才能降低产品成本，增加帐面上的盈余，但其后果是，如果造成库存增加就会使得资金流量状况恶化起来。因此在经营上一贯重视资金流量状况的OSG正在酝酿新的评价指标。

TOC使三菱树脂的一个部门扭亏为盈

三菱树脂公司的平冢工厂通过实施TOC，使一个亏损部门成了盈利部门。这个部门生产的是用于办公室隔开空间的间壁，前几年一直亏损，以致有的公司董事甚至提出了转行的意见。所以，当2000年秋天公司决定在平冢工厂导入TOC的时候，负责这个部门生产的设备机器事业部部长多田直美提出，坚决要求在自己的部门率先实施TOC。

那时，多田直美急切地要求导入TOC还有一层原因，那就是，2001年3月前后，他们接到了一个相当于他们生产能力2倍的大订单。也就是说在没有任何设备投资的情况下，半年之内要将生产能力提高一倍。

为找出整个生产过程中的制约因素，他们同委托的管理顾问一起，逐一检视生产过程中的每个生产环节。最后发现“瓶颈”在于间壁的粘接工序上。要让这个工序充分地运转，必须改变午休制度。

午休是从中午12点到下午1点，全体工人都停下手中的工作午休一小时。而在粘接工序上，为了不让粘接剂在午休的时候固化在机器内，还必须提前半小时，即在11点30分左右就要清洁机器。也就是说为了大家的午休，粘接工序上的工人必须牺牲宝贵的30分钟。于是他们采取错开午休时间的办法，让粘接工序保持连续运转，这样。不仅原先牺牲的30分钟，连原来午休后的10分钟准备时间也省下来了。如此一来，制约因素所在的生产能力便增加了25%，保证了主力产品的月生产能力达到9000张，半年内增加一倍，圆满完成了这个客户的大订单。

在生产现场的问题解决以后，制约因素就要转移到市场来考虑。也就是说，要保证公司获益能力持续提高，还必须得到销售部门的支持，获得比过去大得多的订单。

“过去销售部门和生产部门的关系并不能说很好，销售部门常指责生产部门交货拖后腿;生产部门则埋怨销售部门‘产品都做得差不多了，却在临交货时要改变生产要求了’。双方互相推委延迟交货的责任。”厂长青木一男回顾说。自从推行了TOC以后，工厂的生产能力大大提高，产品的生产周期缩短了将近一半，过去存在的问题便迎刃而解了。现在他们正在进一步巩固成果，每月花两天时间开一次会，由工厂的制造部长同销售部门经理和一线销售人员参加，探讨有哪些产品可以再缩短生产周期，哪些产品多大的订单仍可接受等问题。

“与过去的核算方式不同的是，TOC关注的是赚取现金，所以我们同销售部门的沟通也变得容易了。”青木厂长说。经营上注重以生产现场为主导的资金流量(Cash flow)，这便是TOC的一大特点。

精工爱普生也尝到了TOC甜头

半导体生产的工序比较复杂，但这方面TOC仍能发挥它的作用。

精工爱普生公司的酒田事务所专门生产用于移动电话等产品上的IC，即“专用积体电路”(ASIC)，整个生产过程有100至200道工序。而且生产品种多，数量少，有时一条流水线上同时流动着多种产品。于是经营者们就想到了这么个问题：在一条流水线上由哪些产品组合才最合适?才能做到生产周期最短?

“与以价格来决定竞争力的通用产品不同，特定订货的产品是靠生产周期来定胜负的，特别是像用于移动电话等更新换代极快的产品上的配件，更是速度决定一切了。说白了，我们导入TOC的最大目的，就是缩短生产周期。”精工爱普生公司的半导体事业部副部长三村光雄董事这样解释该公司导入TOC的背景。

同样，精工爱普生公司也是从先寻找制约因素开始的。他们在调查半成品的滞留状况时发现，在芯片上喷涂钛的工序是个制约因素。于是他们通过将清洁机械的时间减到真正必需的范围，最大限度地延长运转时间来提高生产能力;对于超负荷运转的机械装置，则通过调剂其他的具有相同处理功能但“吃不饱”的机械来补充。

对作业的管理方式也进行了改革。过去是从整个工厂出发来决定按怎样的顺序生产哪些产品，各个工序只要照着做就是了。现在各个工序可以自己管理好自己的作业顺序，并且重新实行24小时日夜班交替作业的制度。

通过这一系列改革，精工爱普生公司的这家事务所在没有任何设备投资的情况下，生产周期缩短了一半，而且在一个月后就出现了效果。

在生产工序上压缩了生产周期后，他们又把眼光转到检验工序上来。在生产工序上，往往是一定数量的加工产品集中在一起做效率较高，所以常常是集中了一个星期的量整批移动。但每天能够检验的产品数量却是固定不变的，所以在检验工序前，多的时候，会有一个星期的数量堆积在库中等待检验。要减少无谓等待的时间，就要将生产工序上加工数量单位变小。单从生产的角度来看，小批量的作业效率较差，但从整个工序来考虑的话，就不是这么回事了。于是，他们又通过减少多余的生产流水线，增强检验工序的力量，在半年内将产品检验的时间减少了一半。

对于这些成果，三村光雄董事说比预期的要好，但遗憾的是，更重要的获益水平却不见明显的提高。他把这归因于IT业的不景气导致半导体产品订货量急剧减少。由此看来，光靠工厂的努力，要得到收益水平的提高也是不行的。但企业在市场不景气的时候努力缩短产品生产周期，一旦景气恢复，市场活跃以后就能立刻与竞争对手拉开差距。“现在用户对缩短交货周期的要求越来越苟刻了”，要在不追加设备投资的情况下满足用户的要求，应该说，TOC是个不二法宝。三村光雄董事强调说。