TOC之绩效评估

高德拉特博士认为，绩效评估的关键不是在于事后评估，而核心是驱动人们做正确的事情。他的最有名的一句话是：你考核我什么，我将做什么。

TOC围绕绩效考核方面主要有以下观点：

1、关于人的假设。人总是好的，没有问题，出现问题总是系统的问题；人需要尊重。人不愿意改变，是因为没有看到改变后的好处。

2、系统的双赢。TOC认为，局部改善与企业整体目标是可以实现双赢的。

3、财务帮忙评估衡量的共有4部分。

1）对系统做整体评估，评估的指标很简单，就是T（Throughout，系统的有效产出，指一定时间内企业赚钱的速度，扣除了可变成本的），I（Investment，投资，包括存货，土地，机器设备等投资，是卡在系统中的钱）， OE（Operation Expense，运营费用，是指为了将投入变成有效产出必须花的钱，包括工人的薪资，福利，保险，领班和销售人员和会计部门的薪资以及你付银行的利息等。但是你向供应商花的钱不是。）

这三个指标可以不同组合形成更多的判断指标，但可以反映出其好处：

从系统来看企业的经营效果。当T的增加大于OE的增加时，投资便有价值等等，都可以判断了。

这些指标不像利润，资产指标等具有滞后性，它们都可以实时计算出来，对于管理会计十分有帮助。

2）财务不只是在事后提供评估，而且也能在事前提供评估。如评估各项投资，制造或是购买某个设备是否合宜等。

TOC认为传统的很多的评估报告都是错误的，其都基于成本分摊的假设。TOC认为，可以通过聚焦五步骤来思考能否带来有效产出。当真正带来了系统的有效产出时，投资才有意义。

3）评估次系统，所谓的利润中心。在TOC看来，利润中心的观念是错误的，会使人们陷入局部观的思维，而忽视对整个企业的贡献，并且认为“加法原则”背后的成本分摊是错误的。当利润中心形成后，不可避免会产生转移价格，而其是极其错误的做法。因为这样会使得一些没有效应的部门，由于成本高，反而转移价格高，从而创造了利润。

4）评估产品或服务组合。传统的依据利润来区别明星产品与普通产品。但TOC认为，基于企业角度来看，需要看其对瓶颈的影响，尤其是当内部存在瓶颈时（如产能不足以满足市场需求）。此时的指标为单位时间内瓶颈产出最大的产品对企业的利润贡献最大（T/CU）。

核心：TOC是基于限制的管理，系统的产出取决于瓶颈的产出。因而，当想要达成系统的目标时，必须时刻考虑瓶颈资源，并且让其他部门服从与迁就瓶颈。然后再持续改善。

对于绩效考核也是如此，系统的目标与部门的目标要形成一致，则必须按照如此思维去设计指标。否则将会陷入传统的局部考核。

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