郑秀康:一位创始人父亲的柔性交接班

来源:第一财经日报  
2011/3/23 19:09:50
比起5年前的亮相,在温州鞋企康奈集团30周年庆典上出现的郑莱毅举手投足间神情淡定,有问必答,回答切中要害,滴水不漏。

 
儿子的“带着干”
 
从海外学习归来的弟弟郑莱毅,在康奈集团扮演的角色,是主管产品研发,后来升任为集团总经理。
 
郑秀康太清楚中国家族企业的那一套管理模式,儿子本来不想接班,在父亲的要求下不得已选择接班。父亲为了能够让儿子接班得更顺利,往往会采取牺牲企业原有制度的方法,过早地交出经济大权和人事大权,看似帮助儿子获得了威信,实际上由于儿子在经营企业上还不成熟,这样的方法是在企业里埋下了危险的种子。
 
“我说的不算数,我没有威严。”许多接班人这样抱怨,会让创始人方寸大乱,做出错误决定。
 
“换一个人对于他们(接班人)来说很轻松,但对于我们来说,却要考虑很多因素。”郑秀康举例说。
 
他跟儿子明确提出,要讲究权力移交的方法,哪些事情该做,哪些事情不该做,要清清楚楚。
 
一位高管找郑秀康批示,恰巧郑秀康不在办公室,他转身进了郑莱毅的办公室,要求郑莱毅签字,“你也是股东,你爸爸不在,你就批给我吧。”
 
郑秀康拿着这份签了郑莱毅名字的批示,狠狠地将儿子批评了一顿。“制度要定下来,哪个是总经理批的,哪个是董事长批的,将来对你也有好处。”郑秀康告诉儿子。
 
郑莱毅渐渐明白父亲的苦心。父子俩的默契也慢慢形成了,现在,总经理的人事权和财务权很清晰,每年的收益情况也“公事公办”。“利润要是少了百分之五,总经理就知道问题在哪里,就会去总结经验了。”郑秀康说。
 
而在郑莱毅那里,对外,他对父亲的称呼从来都是“董事长”,可以窥见父子两人对于权力的界限有着明确的认识。
 
“接班不是改革,接班是过渡。”郑秀康一再强调,要缓步调整,控制风险。他并没有正面回答自己究竟什么时候“全身而退”的问题,毕竟,这个销售额超过26亿元人民币的企业,是他辛苦创业而来的,“从国外家族企业来看,只要有能力、有体力,可以慢慢退到后面去支持。”
责编:张泽牧
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