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谢祖墀：转型“客户中心制”企业成功地实现有价值用户定制化并有效传递给客户的企业，利润增长率是同行的两倍，比竞争对手利润率高出5%—10%。 一对一的用户服务 与客户接触最多、对客户了解最深入的，往往是企业的一线员工，但通常情况下，企业的客户管理、产品定价、营销和创新都是由高层决定，从上而下贯彻执行。丽兹酒店采取了完全相反的顺序，他们给接触客户的一线员工作决定的权限和义务，让他们有很大的自由空间来满足和预测客户需求。酒店员工可以当场处理客户的投诉并有权在公司规章制度下对消费者的不便和损失进行适当赔偿。当然，并不是每个与客户的互动都必须是实际发生的，这样会抬高成本。成功的公司努力为消费者提供综合的、多渠道的体验，他们将零售网点作为售后服务枢纽。一些自助服务渠道，比如电话、网络，能有效地应对日常服务需求，但是经验丰富的销售人员和客户代表更能处理好较为复杂的客户交易。在私人服务和后勤服务上找到平衡点，是成功建立客户中心机制战略的要诀。 为客户度身定制业务流程 很多企业在从产品中心制向客户中心制转变的过程中失败了，最主要的因素是成本控制失败。很多情况下，企业都试图在旧的产品中心制的流程之上开辟一次性的工作区来为用户提供个性化产品和服务，这就导致成本的上升。一个能避开这一陷阱的方法，就是“定制化业务流”(Tailored Business Stream，简称TBS)。这一技术将复杂的程序和无法预测的要素转变成为客户化流程，在系统内将成本控制到最小，可以确保提供给客户有成本效益的体验。比如，一家美国顶尖银行的服务中心因此缩短了一半的执行时间并增加了50%的客户满意度；与此类似，TBS还为一家航行器制造商缩减了几十亿美元的费用结构。 企业内部及企业间通力协作 最后，客户中心制企业需要一种新的合作文化。旧的产品导向型销售文化主张各行其道，而在客户中心制企业完全不是。在企业内部，企业要培养必需的合作精神，在内部范围内建立跨部门的联系；主要的财务和运营标准需要改变；各个层级、各个部门的员工都需要对消费者需求有深入的理解，这样才能为消费者提供最好的服务和消费体验。还有一些客户中心制的企业甚至会定期地敞开胸怀与竞争对手合作，共同满足消费者的需求。例如通用运输集团的航行器引擎部门，不仅制造和销售自己的喷气发动机来修理和维护其他引擎，还像修理自己的产品一样修理竞争对手的产品。 六个步骤绝不是嘴上功夫，能为企业构建全面改革的基石，将变革提上议程。变革失败的企业会在行业竞争中处于不利地位，成功在于告别过去一味的陈词滥调，要说到做到，建立一个真正的以客户为中心的企业。当然，建立以客户为中心的组织架构是一个漫长的过程，企业需要采取全局性方式。 责编：张泽牧  微信扫一扫实时了解行业动态 著作权声明：kaiyun体育官方人口
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