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让法务部成为企业的战略资产
一个与我共事的财务总监无数次和我说起，“我不需要律师告诉我‘他/她’会怎么做，因为这不是关于‘你’能做什么，而是关于‘我们’能做什么的问题。”
法律总顾问必须创造出一种文化、一个团队以及某些流程，以便为法务部做出定位，从而帮助企业领导达成目标。一个与我共事的财务总监无数次和我说起，“我不需要律师告诉我‘他/她’会怎么做，因为这不是关于‘你’能做什么，而是关于‘我们’能做什么的问题。”
通过战略调整结构
一旦确定了企业战略，你就可以构建法务部，从而为战略实施提供有效的法律资源。什么是最好的结构呢？这要视情况而定。目前，很多公司是完全综合性公司，而另一些公司拥有分散的、各不相关的附属公司或业务部门。企业可以依照生产线或地理因素来进行构建。通过企业的结构来调整法律功能，以执行企业战略。正如总法律顾问需要参与整体企业战略的开发进程一样，其他附属公司、经营单位与法人单位制定战略与目标时，也应让一些律师参与进来。这种参与不仅能保证法务部中的信息被其内部客户获知，反之企业也能获得其内部客户的信息。
一些组织拥有高度集中的法律构架。这种结构在高度集中的企业中可能会运作良好。但是，它也有可能变得过于关注内部，而无法提供独特的商业价值，这时它的运作状态就与外部的律师事务所一样了。虽然对于一个企业的法律需求来说，外部的法律资源非常必要也非常重要，但是内部的律师仍能在与客户保持最亲密的关系——以及在参与经营单位与法人单位的战略性商业决定时，体现出他们极大的价值。
除了“矩阵式管理”在实施上有难度之外，一个良好的法律结构对于许多组织来说都是一个混合模式，它包括功能性的专业知识与调整以及企业结构的各个方面。因此，最好在人力资源部中安排一个熟知劳动或就业法的律师，而在业务部门则应指派一个熟知一般商业法的律师。一个在诉讼方面有老道经验的律师可以为所有的团队提供这方面的信息。然而，所有这些律师都应向一个主要法律总顾问汇报——至少在一个点、线的基础上——以确保所有附属公司的法律战略符合法律与公司的整体业务策略。
在法务部中，我们依据我们独立的附属公司结构进行了调整，在每个重要的附属公司中均安排了总顾问及其团队，并在我们每个运营单位与法人单位中都分派了“账户伙伴”。另外，法律范畴内的集中功能结构(例如雇佣、M&A与合同法等)避免了企业与单位中法律专业知识的不必要重复，同时实现了信息的多向流动。
附加值的实现需要技能与专业知识
为了体现战略价值，法律团体需要不同类型的律师，而不是那些可能在私人或政府官司中取得成功的律师。这些律师经过专门的培训，能为客户提供法律解答与建议，同时也是富有才智的成功人士、律师事务所中的佼佼者，能为深奥的法律问题提供深入的解答。通常，这类律师会在小型、刚刚建立的团队中非常自觉的工作。
在一些内部的事务所中，律师扮演了一个强制执行者的角色——公司政策与法律的“警察”。遗憾的是，这类律师并不能有效的帮助企业战略的实施。早期时候，他们无法参与任何业务或战略过程，因为很多人认为他们是妨碍者，他们所建议的也都是无法做到的事。更重要的是，客户会为这类律师提供不完整的事实，希望能借此获得他们所希望看到的法律结果。
战略性内部律师不会说不，只会询问希望完成什么样的业务。重点不在于高喊“击球”，而在于为某一业务出谋划策进而赢得比赛。这是在明确认清了风险等级之后，找出合法实现企业目标选择或方案的过程。
战略性内部律师必需将法律、企业与环境信息结合起来，因为企业合作者想要了解的是可行性而不是问题本身。除了优秀的法律技能外，他们还要以客户能够理解的方式，清楚的阐明法律概念。对于一个商人来说，讨论诉讼法律方面细微差别的价值，远不如告诉他可行性与不同措施所需要的成本，以及获得一个清晰的、关于如何去解决这件事的建议来的重要。一个律师应该在整个事件中提炼出对于商人来说非常重要的部分，而不是对于律师来说的重要部分，这一点非常重要。
责编：张泽牧
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