万科的“加减乘除”

怎样做“乘除”和“除法”？

但是，万科要达到1000亿，仅这个层面上的加法也远远不够——它必须做乘法！并购、融资、工业化，这是其未来发展的三大思路。这些手法都有一个重要的支撑，那就是产品的复制性和企业优秀的拷贝能力。也就是说，其住宅产品的影响力能否以乘数效应增加，产品能否在全国各个地方快速、有效、完美地复制，这是未来对万科最大的考验。完美复制的基础则是住宅产品的标准化和产品化，譬如搭积木式的建房。

而所谓的做除法，则是万科进一步提炼它的核心竞争力，强化和聚焦它的核心竞争力，把其余无关的业务全部剥离、外包。目前来说，万科重要的核心能力就是品牌，包括其掌舵者王石的个人品牌，在中国的地产界具有强大的号召力。万科专注于做个行业整合者，专注于打造品牌，强化核心竞争力，是凸现除法效应，进一步做强做大的根本保证。

从这个意义上讲，万科的指导思想是非常正确的。

譬如，采用并购的手段大规模扩张——万科进入长三角，进入渤海湾，都采用的是这种手段。去年3月，万科联姻朝开，大摆环渤海棋局；过去的两年，万科最终完成了位于长三角的南都房产公司并购，这宗耗资40亿的中国房地产界最大的并购案，使万科以最短的时间向杭州乃至整个浙江市场领跑者的地位挺进。到目前为止，万科已经花了近百亿，并购了十几家房地产公司，拿到了700多万平方米的土地储备，为其快速成长奠定了坚实基础。

万科的融资线条，思路也非常清晰。从原来制约它束缚它的大股东深发展，到后来支持它帮助它的大股东华润，现在的问题是，在万科向1000亿挺进的过程中，华润能否有效支撑它的发展？是否需要引进或更换新的股东？这个问题既尖锐又很现实。

未来的万科应该是一个从各个角度整合资源的万科，是一个进一步研究住宅各个细分市场的需求，并研发出相应的产品满足各种人群需求的万科。譬如整合更多的资金资源，更多的土地储备者。外包也是资源整合的一种有效手段，譬如建房外包、财务外包等，这种外包能使其更加聚焦于核心能力。

万科的资源整合能力，在中国房地产界尚无匹敌者。但至关重要的一点是，在这种整合过程中，万科系的人与非万科系的人的合作问题。譬如万科的文化如何跟外部资源的文化兼容——万科有自己强势的文化，但在合作伙伴那里，这种强势文化是否能够输送出去，并被合作方接受和采纳？既便是采用并购的手段，一个团队一个团队地并购，万科是否真有改造被并购方，并用万科的文化来感召对方的能力？在企业界，众多由买卖和合同关系构成的资源整合，最终能否共赢，在很大程度上就取决于文化是否能有效衔接。