斯太尔的秘密武器：供应链与客户系统

管理来自不同制造商的几条生产线并非易事。斯太尔的供应链系统必须要和互不搭界的客户系统行动一致。

　　2007年底，宝马集团宣布将Mini Crossman(Sport Active Vehicle一款运动性轿车)放到麦格纳斯太尔(Magna Steyr)位于奥地利格兹(Graz)的工厂生产。尽管宝马宣称自己将负责动力总成的开发，但是考虑到麦格纳在动力总成方面的优势，这款4X4的小车很可能还是由斯太尔负责全部开发。麦格纳斯太尔前身(Steyr-Daimler-Puch)在1950年代中期就开始进行四驱方面的研发，这现在是麦格纳动力总成的核心能力，全球超过60%的四驱车技术和产品都是来自这里。

　　Mini Crossman计划在2010年上市，以宝马目前的精力——包括生产和研发——它很难按时完成这个目标。2月19日，宝马Mini系列的新款Clubman将在美国上市。如果美国客户现在下订单，至少3个月之后才能开上这款漂亮的小车。Mini的产能已经无法应付市场需求。即使在Mini产地英国，去年12月下订单的客户已经被通知要在等待名单上呆3个月，到今年2月才能提车。而现在，Mini品牌已经成为宝马增长的新动力，宝马集团2007年全球销量为150万辆，同比增长了9.2%，其中，Mini品牌销量增长了18.5%，达222,875辆。

　　这是宝马第二次将全新整车项目交给麦格纳斯太尔。2000年，宝马将X3车型(紧凑型SUV)的工程开发和生产全部交给麦格纳斯太尔。当时，整个行业都在关注这件事，因为此前从未有企业如此放心地把自己品牌的车型交给别人开发乃至生产。对于高端品牌宝马来说尤其是个艰难的选择。

　　当时宝马面临的情况和如今差不多，都是需要产品迅速面世但这个产品处于销量不会很大的细分市场。1999年，德国汽车市场处于低潮，国内需求令人不敢指望。在这种情况下，宝马也希望快速推出新产品来刺激市场，特别是在风险较小的细分市场。这是企业通常会采取的一种策略，利用某个出色的相对低价的产品在细分市场创造出更好的品牌影响力和吸引力，然后将这种影响趋势覆盖到整个品牌系列，从而促进销售。麦格纳斯太尔同意在28个月内完成任务：从概念到生产一款全新车型。对宝马来说，这是一个破记录的开发周期。因为宝马集团内平均开发周期要比这多好几个月。更不用说新建一个宝马工厂一般要10亿美元。

　　但问题是，麦格纳斯太尔如何保证，这款车造出来后，不是Puch，而是X3?在宝马之前，麦格纳斯太尔一直为奔驰生产G系列车，但这款车实际上是麦格纳斯太尔自己开发多年的Puch车型。麦格纳斯太尔的工程师告诉《汽车商业评论》，在一段时间里，格拉兹工厂同时生产Puch和奔驰G级车，挂不同牌子，后来奔驰觉得这样对市场不好，麦格纳斯太尔就将其全部挂上奔驰品牌。

　　宝马X3却不是一个如此简单的代工业务。即使宝马可以把无数的技术和商业细节写进合同并导致这个文本最终接近令人吃惊的5000页，外界还是担心这款车会在多大程度上保持住宝马一贯的风格，比如创新感、驾驭感以及质量上乘。既然是宝马车型，开发的技术并不是全部来自斯太尔，而是大分技术都要使用宝马公司。为此，麦格纳斯太尔集中了大约500名工程师，完全克隆宝马的工程开发、生产制造以及质量控制流程。宝马则提供一个30个工程师的队伍帮助麦格纳梳理整个流程。麦格纳的工程师们在宝马工厂和研发中心进行了4周培训，体会宝马产品、文化以及宝马客户需求。麦格纳斯太尔的一位主管说，我们必须采取同样的流程，不然它就不是宝马了。

　　在麦格纳最拿手的四驱系统开发上，在宝马公司要求下，他们为X3创造一种新能力：根据地形需要，即时地在前后轴之间分配扭距。宝马后来决定将此也应用到X5上。X3这款车为宝马带来良好收益。当它首次在欧洲展出时，分析师认为，其在2004年销量可达15万辆，这几乎是宝马预期的2倍。虚拟开发能力(在计算机上完成全部整车设计)保证麦格纳可在短期内完成整车开发。2006年，其为欧洲一家客户设计整车，全部使用虚拟开发流程，17个月完成任务，如按照传统做法，这个周期大约要3～4年。从成本上，虚拟开发至少可节省15%成本。在设计X3的时候，为缩短时间，麦格纳斯太尔只做了2个模型，而不是通常的3个。

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