百盛SCM实施案例

合资公司的形式使富基承担了项目一半的风险，富基此举使自己在残酷的市场竞争中赢得了一定的市场份额，但同时也使自己的资金流面临极大的压力，这就是风险。

二、考验

北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期项目工程，全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对帐、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而，在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了，“百盛模式”开始接受连锁行业供应链管理的真正考验。

商品编码的不统一应该算是流通领域信息化的瓶颈问题。一般来说，不同的商家由于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类，商品编码，价格等等各种属性也可能各不相同。从信息系统的角度来看，则相当于各系统的接口标准不一致，此系统的信息在彼系统看来，只是一堆毫无意义的乱码，反之亦然。因此，系统之间要实现信息共享，必须按照一定的标准将信息进行转换，也就是异构系统之间的“翻译”，否则，系统之间的信息共享将成为一句空谈。

百盛各门店的商品库就不一致，各门店的信息系统互相不能识别对方的信息，为了避免各门店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻译”的手段来整合各门店的信息，而是简单采用以单个门店为中心的电子商务平台策略。也就是说，各门店之间的系统依然相互孤立，从供货商的角度来看，一个门店就是它的一个下游零售商。这种状况对于供货商来说，有两个别扭之处：第一，操作上的不便。供货商每次只能以一个帐号登录一个门店的平台来进行操作，如果他要看别的门店的数据，他必须退出这个帐号，换一个身份登录。而如果这个供货商想要对两个分店的数据作一些对比分析，他只能费脑力来计算或是凭借其他的手段。第二，收费模式上的别扭。既然门店对他来说是独立的“零售商”，每个门店都为他开设了相互独立的帐号，那么如果他与百盛的多少家门店有交易，对于百盛而言他就是多少个会员，会员费自然要乘上那个倍数。

通常一个供货商所面临的下游企业都比较多，而与其打交道的各种连锁门店更是一个不小的数目。倘若将来零售企业都打造了这样的SCM，供货商在广交会员费之后收获一个一个门店的分散的销售信息，而这些信息在采集来之后还可能格式各异，无法与自己信息系统的数据有效整合，恐怕供货商将不会对这样的SCM感到满意。

百盛电子商务平台是以百盛集团为主导企业的一对多的B2B应用平台，对于百盛来说，它是百盛内部信息系统的外部延伸，百盛向供货商开放了自己的信息，但这种开放是单向而且简单的，在这个平台上面百盛既无法共享其供货商的信息，也无法真正实现流程化的供应链管理和商务协作。

三、第三方平台

在分析“百盛模式”的时候，再更大范围的考虑零售行业的供应链模式，我们不妨比照IBM提出的基于WEBSPHERE的电子商务模型。模型主体是一个独立的第三方的电子商务平台，在这个模型里，每个企业，不管他在供应链中处于哪一个环节，他在这个平台上都是一个会员，在这个平台上他可以获取其业务伙伴（包括其上游和下游企业）的共享信息，进行业务流程的协作。从一家特定的企业来看，供应链管理是一个“一对多”的网络。但对于整个行业来说，供应链管理则是一个典型的“多对多”网络。目前这种供应链管理模式国内国外都有公司在致力于研发。

这个模型可以给我们一些启发，显然，也只有通过一个“多对多”的供应链平台，才能提高整个行业的供应链效率。否则，如果假设各家企业都独自建立自己的“一对多”供应链平台，则一方面企业将自主投资、建设和运营一个庞大的系统，并为此耗费大量的人力和物力；另一方面，企业的上游供应商和下游客户都不得不使用自己的系统，与企业的特定供应链平台来联接和接口。进一步的困难是，这些供应商和客户，还需要分别面对其它众多的下游客户和上游厂商所建立的各式各样的自建型供应链平台，这其中的低效率和工作难度是难以想象的。

此外，行业性的第三方供应链管理平台，还可以实现各企业商品订单格式的互相转换，以及各企业间个性化商品编码的转换等问题。显然，这些繁杂的技术工作，都将是企业在独自建立“一对多”平台中难以解决的问题。

因此，建立行业性的第三方供应链管理平台在节省投资，提高整个行业效率方面，将起到重要作用。无论是零售商、生产厂商还是供应商，都希望通过一个第三方的“多对多”的供应链管理平台，统一地实现与自己全部的上下游企业之间的供应链整合，共享和交换业务信息和数据，实现企业之间的协同商务功能，降低企业的整体运营成本，为最终客户提供优质服务，并最终提高整个行业的供应链效率。

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