CRM供应链一体化的管理模式：“纵向一体化”

供应链一体化就是在对供应链成员核心竞争力优化选择的基础上连结起来的一种“横向一体化”的集成管理模式。

供应链一体化就是在对供应链成员核心竞争力优化选择的基础上连结起来的一种“横向一体化”的集成管理模式。它有效克服了纵向一体化营销管理模式下难以摆脱的结构僵化成本居高不下、层级众多管理难度大、业务流程长负担重及市场不确定风险大等弊端。增强了企业组织的柔性，提高了信息流、资金流和物流的双向性流动，实现着协作者之间资源共享和运行的协调一致，从而能得以提高对市场反应的速度和能力。构建供应链一体化的CRM运营模式需要体制的搭建与机制的健全。为此要做好以下工作：

转换价值观念，把顾客价值置于企业价值之上

CRM既是服务顾客的技术体系，更是企业管理的一种价值观，如果没有企业的价值理念为依据，CRM就没有了根基和支持。从企业的角度看，市场目标实现的关键评价指标是企业既定利益是否能够实现，企业价值是否能够最大化，但前提是顾客利益是否能够实现，顾客价值是否能够最大化。因此，顾客及其价值实现是供应链一体化的驱动力和决定因素。但传统的供应链价值分析中从供应主体出发，以成本或利润为基础，着眼于链上企业价值的生成与实现，却忽略了其价值的来源始于顾客需求，在分析价值时患了“近视症”。

这种价值认知与顾客价值之间的错位，使得一些企业即使处在行业价值链上增值能力比较强的环节，也难以实现持续高速成长，盈利只能处在较低水平徘徊。通过将供应链的价值转化为顾客价值，才能真正做到以市场为导向，以顾客为中心，在满足顾客需求的同时实现企业经营绩效的提高。同时在顾客价值实现过程中，可以识别和改善顾客价值实现的薄弱环节，提高顾客价值实现的效率和质量，随着顾客价值提供数量与质量的提高，消费者与企业主体之间也会形成更为紧密的纽带，促成更为频繁的交易，建立起更为长久的关系，并在顾客价值导向的树立和价值传递的持续改善中，实现顾客满意和顾客忠诚，其结果必将推动客户价值最大化和企业价值最大化的共同实现。

对供应链的传统“纵向”模式进行“横向一体化”改造

新型供应链一体化的CRM要求用客户的眼光观察一切，从客户需求出发，建立需求倒推、市场拉动、信息共享、面向流程的运营模式。新模式必需在基于供应链整个价值增值环节上谋求流程重组，它要求企业在对自身竞争力或优势资源进行评估的基础上，对供应链进行“横向一体化”改造。做法是：企业首先从客户的角度审视整个价值链，体会客户在产品整个生命周期中使用、维护、升级、追求附加价值的种种需求，从提供及时、全面、适宜的产品与服务出发寻求合作伙伴关系和顾客关系，同时拥有以客户为中心进行流程管理的虚拟企业。然后，一方面参加到有竞争力的供应链中去借势和取长补短，另一方面又以自身优势构建一条规模适宜的，从产品和服务设计开始，通过采购、生产制造由销售网络把产品及其服务送到终端顾客的一体化价值实现网链。在链中企业以自身的核心竞争力业务整合成员企业的优势资源，支持价值链的协调运行，并通过链上各企业核心资源的优势互补，创造出更高的价值，追求与最能带来利润的客户群建立牢固持久的关系。

就好像Intel充分利用其核心拉求优势——芯片技术来整合微软的软件优势、联想的硬件制造优势和市场优势，形成了一条在中国市场独占鳖头的供应链一样，使企业竞争力得到加强的同时，风险得以规避。

实行两链无缝对接，达到整体价值链传递

企业流程与满足顾客需求的同步优化供应链上供需价值的实现过程应是顾客需求的满足过程，这一过程在供需两方又表现为不同的形式。

对于供给方来说，表现为供应商、制造商、分销商等各个成员主体通过各种价值活动完成的价值提供与传递过程，并以成员合作关系为基础，通过各活动之间的无缝对接与集成优化来提高效率；而从顾客的角度来说，这一过程则与顾客的购买过程中包括诸如购买前的信息搜集、比较选择、购买决策以及消费和使用后的废弃等等价值环节紧密联系在一起。只有供应链企业提供的价值传递过程与顾客购买和消费的价值接受过程统一起来，在时间、空间、内容、形式等方面充分满足顾客需求，才能最终实现顾客价值。

构建扁平化的企业支持体系

供应链一体化的CRM不仅是一条连接供应商到终端顾客的物料流、信息流、资金流，而且是一条服务流、增值流。企业不仅仅是从技术上对待客户关系管理，更是从组织结构和企业文化的高度对待它，要求每位员工都能依据客户需求的变化而提供满意的产品和服务，但这是企业传统等级制度下难以实现的。流程再造成为必然的选择还，根据客户关系管理以“客户满意”为中心的管理原则，企业组织结构的调整，要以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。

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