SCM下供应商关系管理策略浅析

4、包钢原材料供应商关系策略分析

针对以上三类原材料的特性，可以采用相应的供应商关系管理模式。

4.1 与I类原材料供应商建立关键性的伙伴关系

企业对于I类原材料的供应商要求很高，需要在诸多供应商中考虑。又因为企业的采购量较大，双方共同的利益点很多。供应商乐于与企业进行较为密切的合作。包钢也希望与此类供应商建立关键性伙伴关系。从供应商与企业的合作时间、合作的诚意、供应商的企业文化以及从质量、价格、交货期、响应度、合作时间、供应商的地理位置、财务状况、生产能力、技术水平等诸多因素来考虑，并且可以运用多层次模糊综合分析等科学方法选择最佳的供应商。

包钢一般愿意与I类原材料供应商签订长期合作协议，与供应商保持良好的合作关系，定期与供应商沟通，必要时帮助和扶助供应商，希望供应商能够与企业一起成长。一般来说，企业开发和更换此类供应商的成本较高，这样就要求包钢与较少的供应商建立较为固定的关系。

4.2 寻找Ⅱ类原材料的替代供应商

很少有文献提到企业如何处理与Ⅱ类原材料供应商的关系，因此这往往是制造性企业最为头痛的问题。许多企业往往因为某类价值并不高，但是对企业的生产经营影响大的原材料而耗费巨资。企业与瓶颈物资供应商的力量悬殊较大，有时并无讨价还价能力。包钢在面对这类供应商时，可以认真分析自己的需求条件与市场环境，尽量寻找一些行之有效的措施，变被动为主动，争取到自己应得的利益。

1)发掘新供方。包钢需要寻找该物资的多个供应渠道，开发新的供应商;另一方面，还应该尽力寻找替代品者替代厂家，设法减少物资的需求量。

2)增强相互依赖性。包钢可以增加对某一家供应商的采购量，增加其在供应量中所占的比重，提高供应商对本企业的依赖性。这样，该供应商为了维护自己的长期利益，就不会随意哄抬价格。

3)注意业务经营的总成本。当某种物品只有一家供应商供货时，该供方可能会利用包钢对他的依赖而制定较高的价格，但我们可以努力说服供方在其他非价格条件上做出让步。

(1)洽谈合适的供货数量和次数，降低仓储和货运成本。

(2)保修期或售后服务期尽量不从发货日期开始计算，而从首次使用产品的时间算起。

(3)适当放宽正常的付款条件，例如分期付款或后付款等方式，达到总成本的降低。

(4)让使用部门参与采购包钢的采购部门与使用部。可以充分合作并共享瓶颈物料的采购信息。让使用部门了解到货源短缺的难处。并向他们介绍未被了解的其他选择，这样可以让采购部门采购到新的原材料，从而可能产生摆脱供方垄断的机会。

5)协商长期合同。对于某些物资，可以考虑订立长期合同，并采取措施确定产品的最大需求量及需求增加的时机，从而保证持续供应和对价格的控制。

6)与其他企业联合采购。与其他具有同样产品需求的钢厂进行联合采购，由一方代表所有企业采购，这样可以增强包钢的采购力鼍，瓦解供方的优势。

4.3 与Ⅲ类原材料供应商建立一般性的伙伴关系

相比而言，包钢处理与Ⅲ类原材料供应商的关系比较容易。因为Ⅲ类原材料属于买方市场，很容易找到相关的供应商，且供应商数量较多。公司可以采用招投标的方法与这类供应商建立一般的契约式关系，尽量将购买量集合起来，与供应商一年、半年或一个阶段议定一次价格。例如可以年初逐项议定，一年内基本保持不变，年内采购按照合同价定点采购，不再单独询价。采购部门按照采购计划单采购，每月结账一次。这样做的好处是：对公司来说，一方面增大采购量，可以获得更好的价格，另一方面公司只要在需要的时候下—个订单就可以，避免多次重复询价和谈判，从而降低了采购成本;对供应商来说，可以做好一整年的生产和库存计划，避免库存过大引起成本增大，也避免了库存过小无法按时供货的局面。

值得注意的是，公司需要努力寻找信誉好、资金实力雄厚的此类供应商，要求供应商能够送货、退货、换货，保证产品质量。在采购定价时，采购人员需要有丰富的专业知识和市场经验，充分了解市场行情，以制定出一定时期内较为合理的价格。同时，因为此类供应商可选择范围广，可以在其声誉、生产能力相当的情况下，适当压低价格，降低采购成本。

5、结论

供应链像一条纽带一样，将企业和供应商连接在一起，构成“双赢”关系。科学、合理、有效的供应商关系管理可以提高企业供应链的整体效率和效益，降低物流成本，使得链内各方共同受益，进而提高企业竞争力。

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