“富爸爸”中石化的穷孩子

——“问题油”引发供应链的冷思考

2010年4月23日，国家能源局发布的全国《一季度能源经济形势》报告显示，一季度成品油供过于求态势明显。

一边是产能过剩，一边是供应不足，其症结何在?

中国石油与化工行业协会信息与市场部主任祝昉向《中国经济和信息化》记者道出成品油供应销售体系的现状：因为原油进口基本都在沿海，所以沿海炼油厂油量储存丰富，但像西北地区的成品油就不是很充足，因此给物流和配送带来一定难度，整体油品的销售供应就不顺畅。对于中石油和中石化来说，库存管理落后、运输不力等，都是导致外购“不合格油品”的原因。

据了解，1985年前，我国石油销售单位归属原商业部石油局管理，之后省市石油公司划归地方，脱离了原商业系统的行业管理。随着市场经济的发展，国家计划性商品逐年减少，国内流通业发生了很大变化，但石油行业的流通环节却没有大的改变。

目前，国内国有成品油销售网络的组织结构基本上是省、市、县三级销售网络结构，每一级都有一套管理机构，同时每一级石油公司都配有储油设施。中石油和中石化两大企业集团各自雄踞南北，中石化集团以炼化为主，南方的销售网点大都归为其所有;而中石油集团以油田为主，北方的销售网点归其所有。

中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，这样的供应链结构不能体现上、中、下游一体化的优势，使得供应的运输成本和仓储成本大大增加。

由于布局不合理，组织化程度低，规模效益难以发挥，加油站经营还没有形成规模优势，专业化管理尚在起步阶段，这种销售管理体制和储运设施、零售网络的缺点是管理层次多，商品流通环节多、效率低、费用高。

此外，周成当认为，目前我国加油站“脆弱”的主要原因在于经营模式单一，不像国外的加油站经营多元化，既提供加油服务，又做超市、旅馆等，“现在就是谁有资源，谁就能挣到钱，说白了，谁能拿到油，谁就能生存，这就是市场体系的不健全。如果加油站实现了多种经营，就不会有现在供应体系脆弱的问题了。”

现实中，成品油供应与需求在时间上不同步、数量上不同量、空间上不同域，需要配送、库存、加油站等进行协调。而导致供应链不顺畅的原因主要是组织流、信息流和物流不畅。

组织流不畅在于没有整体的供应链观念，各自为战;信息流不畅在于信息传递系统效率低下，使得信息提取和传输延迟;物流不畅在于成品油供应链的设计与运行相互独立，供应链的设计一般主要考虑固定成本和相关的物流成本，而忽视库存投资、订单的响应时间等对供应链运行的影响。

受铁路和公路制约，一次物流在成品油供应上处于被动，而管道也只能满足部分需求。此外，油库储存信息封闭，零售网点数据落后，用户需求反应迟缓，油罐车配送过程中缺少统一配置、民营加油站私自外购油品无法实时跟踪等，都会影响整个供应链条的稳定。

对比美日德油品流通

相比我国计划经济下形成的成品油供应体系，国外的石油流通环节实行的是市场经济机制，采用的是连锁经营、配送制等现代化的流通组织形式和经营方式。

“国外的石油行业也有垄断，因为资源本身就是垄断的，而且，国外对石油企业的要求更高。”周成当表示，“但国外的市场经济比较发达，成品油供应市场透明度高，竞争机制完善。”

在美国，油品流通领域的很多油库、运输车队及加油站分属不同的所有者，其中有近35%的公司注重对整个供应链的优化，Exxon-Mobil、Shell、BP等全球化国际大石油公司，更是如此。它们实施油品网络化合理配送，在合理设置油库的基础上，借助先进的技术装备，进行加油站库存监控、配送预测，乃至确定加油站最佳加油点，大大提高了物流管理的精确性，从而提高了加油站的效率和利润。

在这方面，美国的许多大石油公司与油品零售服务公司实现了强强联手，例如，Exxon-Mobil、Shell、BP等多家石油公司与维德路特公司签订长期合作伙伴协定，由维德路特帮助他们的加油站采集实时数据，通过带有远程通信功能的新一代液位仪，整个加油站网络可以连接到一个中心监控点，那里的管理者采用电话统一计划、通信卫星或与Internet连接，就可以随时采集到各个加油站的库存信息。

在德国、日本等发达国家，石油公司的销售业务，从向供应商询价、订货到产品入库都通过电子数据交换方式完成，计算机管理系统同时在财务部门、仓储部门和运输部门自动生成单据，极大地提高了效率。

信息技术任重道远

“信息技术在一定程度上会对成品油的供应起到重要作用，可以实现前期数据采集、实时跟踪、监控，就算有些加油站私自换油，用信息化手段也能随时跟踪到。”中国加油网资深分析师黄顺敬对《中国经济和信息化》记者说。

在我国，长期以来，石油化工行业一直重视上游而忽视下游的信息化建设。为了提高生产率、节约成本，在石油的勘探开发、资源配置、生产过程中，信息化建设相对完善，发展迅速。而下游成品油的销售中，信息技术应用起步较晚，管理相对落后。

中石油从1998年开始逐步实施了成品油“四统一”(资源统一配置、运输统一组织、价格统一制定、结算统一管理)，赋予了成品油大区公司(西北和东北公司)对所属范围内的炼化企业成品油资源配送到省区公司的职能，为大区公司掌控资源和优化运输提供了更大的空间。

但是，当前的成品油配送体系仍然停留在“要货制”上，即省区公司提出要货需求和计划，大区公司根据自己的库存和炼化企业的生产、库存情况安排和组织运输。这是一种被动反应式的配送流程，不利于大区公司从整体上把握整个供应链。

直到近几年，中石油才开始实施在整个配送流程与库存管理中应用信息化技术，并在2008年建立成品油销售业务调度指挥中心，对各地信息集中监控。

据中石化信息管理部主任李德芳介绍，2007年，中石化在成品油销售公司中，应用了二次物流配送优化系统，对配送体系进行了整合，例如，北京市的油品配送都是中石化统一调度。省级二次物流的配送是由统一的计算机调度模型来进行配送。配送体系的优化使得销售供应各个环节更为顺畅。

中石油信息技术服务中心一位知情者向《中国经济和信息化》记者透露，在成品油供应的信息化应用中，虽然中石化建设得比中石油早一些，但两家石油巨头的信息化管理系统都应该算刚刚起步。“像一次物流的信息化建设，做了很多年了，虽然中间不断有反复，但总体是呈向前发展趋势。而加油站信息化也就是这两年才开始做起来，2008年算是正规开始，去年中石油在1000多个加油站实施信息化建设，有的加油站用上了，有的还没有用上，现在还没有全部摊开。”

据悉，目前我国已经有十多万家加油站，其中中石油自营及特许加油站约2万家，中石化自营及特许加油站数量约为3万家。与这个庞大的数字相比，“加油站的信息化建设还有很长的路要走。这是规模的问题，还有时间的问题。”这位知情人说道。