降低库存，从仓库开始

经济形势不好，大家都在有意无意地开始更多地关注、讨论库存问题了，无数的企业甚至是着急了。都说库存是万恶之源，库存是浪费，库存是犯罪，库存决定了公司的生命线－现金流，库存也决定了公司的ROA－资产回报率等等。坏事变成了好事，金融危机导致经济危机，最终转换为国人对“库存”的危机意识，这不能不说不幸中的万幸。

那么，我们应该如何着手控制库存、降低库存呢？

对于这个问题的回答，相信一定是仁者见仁，智者见智。有人说应该努力提高市场预测的准确性；有人说应该跟供应商多做一些VMI-供应商管理库存；有人说我们应该学会停产，不要做的太多等等。不同的人，不同的工作背景，面临不同的行业，不同的企业环境，出发点不一样是可以理解的。

我的观点是，降低库存，从仓库开始。

仓库自古以来就是个“藏污纳垢”之地。

需求与供应链、物流管理的所有结果－无论好坏，都体现在仓库里面。

那么，如何“从仓库开始降低库存”呢？

第一：盘点库存数据-INVENTORY DATA ACCURACY

库存控制的首要任务是先搞清楚自己手中有多少东西。帐物不符是导致重复采购、呆滞或者无计划的停线的根本原因。作为高级管理者，你对仓库有多重视，就说明你对库存有多重视。有事没事的，多到仓库转转，随即抽查几个物料，顺手盘点一下，跟系统（ERP或者手工帐）对一下，看看结果如何？如果都能对的上，再抽查几个，总有对不上的（看你库存数据准确程度高地）！对不上的，就要分析原因，这个时候你就会发现，原因可能是五花八门的：

物料被生产部或者供应商甚至是客户“临时借走”了

帐面没有入库，实物入库了，或者相反

物料放错地方了，没有按照库位、货位堆放

来料短缺或者供应商多送了

录入错误

莫名其妙－丢失了？被盗了？

第二：看FIFO-先进现出

大多数的行业是要求做到先进现出的，如果你发现有一个物料没有做到先进现出，为什么？

人为原因？疏忽？

没有及时正确地执行EC-设计变更？有没有呆滞产生？

生产部退料？ 为什么？ 生产计划改变？为什么要改？客户订单减少？为什么？

有物料品质问题？生产半成品、成品品质问题？有没有及时做出MRB决定？

如果客户订单减少或者产品出现品质问题，我们是否需要调整主生产计划－MPS？是否需要重新RUN MRP？ 计划员是否知道？

设备出了问题？产能受影响？

第三：看收货GR-GOODS RECEIVING

收货时间的长短似乎并不是一个关键的问题，关键的问题是今天一共收了多少货？是否都是按照PO要求的时间、数量到货、收货的？

有没有早交货的？急料？为什么急？生产提前？客户订单PULL IN? 还是供应商早交货？采购员是否知道？

“早交货”是否是应该PUSH OUT的，而没有成功的？为什么？

有没有今天该到（到期PO清单）而没有到的？采购员、计划员是否知道？生产是否已经排产？为什么？是否影响近期的出货？

供应商的货为什么没有OTD－ON TIME DELIVERY？供应商的产能问题？品质问题？我们是否没有及时给供应商预测或者PO？

第四：看出货、发料-GI-GOODS ISSUANCE

按照生产计划，今天总共应该发多少料到生产线（无论是PUSH 还是PULL）？实际发了多少？是否有缺料？

生产计划是否是批准的？成品、半成品还有多少？为什么还要生产？

是否所有的料都应该发？（那些贵重物料）WIP是多少（系统记录、实物）？已有的WIP能否满足今天的生产计划？为什么还要申请？

物料短缺的原因是什么？ 生产计划提前？为什么？供应商没有OTD？为什么？

短缺的物料，系统记录是多少? 原材料库位是多少？WIP是多少？是否有MRB？

由以上几个方面可以看出，通过分析、分解、观察仓储活动，你几乎可以发现供应链管理的所有主要问题－ 从需求的管理，到排产，生产管理，再到采购、供应商的管理以及仓储本身的管理。这些问题如果都能够得到比较圆满的解决，库存问题基本也是可以解决了。