[原创]建立在供应链管理上的虚拟王国

2008年7月1日，香港利丰集团主席冯国经出任国际商会主席。作为全球最具代表性的商业组织，国际商会数以千计的公司会员来自全球130个国家，涵盖各类私人企业。冯国经的出任，标志着全球企业家对利丰管理层和利丰经营模式的高度肯定。

36年前，冯国经和弟弟冯国纶经手的利丰还是一家“夕阳公司”。

如今，这轮夕阳重新跃上天空，利丰集团市值超过140亿美元，员工来自41个国家，它已成为全球最大的采用虚拟生产模式的民生消费品供应商。也许你对利丰并不熟悉，但你手中的圆珠笔却是它最早引入中国，当时叫原子笔，风靡神州。正是这原子笔的小小创意，让利丰获得丰厚利润，百年基业得以开拓。

炒原子弹概念，靠原子笔创意掘金

1906年的广州，外资洋行把持着中国商品的进出口业务。利丰从一个小小的铺位起家，开始了与外国洋行的竞争。创办人冯柏燎靠着能说流利外语，把瓷器、古董和工艺品卖给外国人。在当时，利丰是中国第一家华资出口贸易公司，货物主要出口到欧洲与北美。

1937年，利丰创立31年，为了有更好的前景，冯柏燎决定把公司迁往交通运输更为便利的香港。五年后，日本侵略中国，香港沦陷，利丰被迫停业近四年，公司陷入困境。

抗战胜利后，利丰重整旗鼓。1946年，利丰第二代接班人冯汉柱，看准了一种香港从来没有用过的新产品——圆珠笔。圆珠笔在当时是一项重大的新发明，产自美国。冯汉柱聪明地对圆珠笔加以商业包装，他巧妙地利用了二战末期美国在日本投下原子弹的巨大影响，把这种新产品命名为原子笔，使这种书写方便的新产品，一下子风靡神州，成为时尚商品。利丰多次进口数额巨大的原子笔，是全港第一家出售原子笔的商号。小小原子笔为利丰带来了丰厚利润，1美元一支的价格买进，却能以300至400港币一支的价格卖给批发商。今天我们早已不再把圆珠笔称为原子笔了，但利丰却靠这一创意发了大财。

利丰靠原子笔开拓了百年基业，但下一步怎么发展，却成了利丰的难题，在创办利丰行的广州年代，贸易业是旭日，能说英语的人是稀有人才，能够周旋于外国人间赚取丰厚的利润。但到了七十年代，能说英语的人迅速增多，通讯、交通日益发达，联络更加方便，全球大公司纷纷成立了自己的进出口部门，使传统贸易商的地位一落千丈，利丰面临着难题。

利丰的创始人可能没有想到，自己企业的腾飞力量，将会来源于大洋彼岸的哈佛。

兄弟返港，活用哈佛案例振兴公司

利丰故事的转折，发生在1972年。那年，冯汉柱已61岁，身兼香港立法会及市政局工作，分身乏术。母亲一通通电话催促着两兄弟回家。后来，刚拿到哈佛MBA学位的弟弟冯国纶先回香港，在哈佛商学院教书的哥哥冯国经，两年后也返回香港利丰工作。
哈佛商学院是美国商界领袖的摇篮，但是在东方，大家对哈佛的经验却将信将疑。在哈佛喝过洋墨水的冯氏两兄弟，真能使利丰这个百年老店妙手回春吗？人们拭目以待。

冯氏兄弟没有犹豫，回到利丰，他们立即运用从哈佛学到的西方先进管理经验和理论，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究。

冯氏兄弟认为，利丰要从一家传统家族公司成功转型为一家现代化的公司，最重要及唯一的途径就是上市。他们要把上市作为催化剂，通过上市来改善公司内部管理，打破旧有的管理模式，实行专业化和现代化管理。两兄弟分析：上市后将制定长远的股息政策，使股东获得稳定的经济收益；公司的股权有了市价，股东的资产具有了流动性；作为一家公众公司，有利于吸引人才，提高管理水平。

两兄弟在筹划利丰上市的同时，已经开始大刀阔斧的内部整顿。长期以来，利丰内部缺乏良好的组织结构，无法保证高效率工作和完善的管理；所有部门都缺乏目标、计划及财务预算，会计账目只能做出基本的营业额、损益计算，完全不能提供经营管理的详细数据；整个企业严重缺乏专业人士及经验丰富的管理人才。利丰的基本业务，长期停滞在作为海外采购者和香港制造商之间的简单中介角色上，没有随时代而进化。

从1972年到1992年，兄弟俩卧薪尝胆20年，展开整顿，从公司基本制度的制定、优秀人才的引入到对外业务角色的转变，利丰开始脱胎换骨。
冯氏兄弟在公司高层会议上强调各个部门制定目标的重要性，要求会计部提供销售报告、部门利润的充足数据，以便让部门经理评核各部门的表现，如有错误就及时纠正。

为建立新管理团队，兄弟俩以高薪招揽人才，吸引受过专业教育的本行业和其它行业人才。在引入优秀人才的摸索过程中，利丰有成功也有失败，甚至还吃过官司。比如黄子奇，这位曾在英、美两国接受教育、担任过香港邮政署长的高级专业人士，退休后，被聘为利丰董事、总经理及下属公司董事。1994年，黄子奇因不满冯国经“未履行事前承诺支付的相关薪金与福利”，一度与冯国经对簿公堂。最后，利丰败诉，赔偿黄子奇港币90万元。

尽管吃尽苦头，利丰引进人才却初衷不改。跌跌撞撞中，他们摸索着建立起一套灵活而完整的薪酬激励制度，根据公司业绩和员工表现，给予不同报酬，而不以职位论薪水高低。员工收入没有封顶，只要部门业绩好，无论多少薪酬，利丰都毫不吝惜。去年，总经理冯国纶的薪水在公司排第五，主席冯国经的薪水仅排第六。薪酬激励制度，让利丰形成了“内部创业”的良好氛围。在把薪酬激励权利充分下放给部门的同时，利丰高层管理者对财务和信息管理进行严密监控。

在逐步完善内部管理的同时，利丰大力转变业务模式，利丰确立了“客户主导”的理念。利丰的业务逐步清晰化，主要介入产品生产过程的前端和后端。在前端，利丰做市场开发、客户关系、产品设计和市场资源管理；在后端，利丰做产品的检测、包装和运输这几个环节的管理。利丰没有生产过程中的最重要的环节——工厂，把制造工作完全交给别人去完成。但自己对源料采购、产品生产和交货全过程都进行严格有效的管理，这样，利丰从一个传统的介于买家和卖家之间单纯的中间人角色，转变成复杂的、新型的产品供应专家。利丰的这些管理思路，许多都来源于哈佛，并有冯氏兄弟自己的创新。正是哈佛商学院的经验和理论以及他们自己的创新，使利丰飞跃。
冯氏兄弟是哈佛的高材生，他们反过来却对哈佛做出了贡献，利丰的案例被载入哈佛教程，供哈佛学子学习、讨论。

全球扩张，成功并购写入哈佛教程

他们走向全球的关键一役，是并购当时他们在港的头号对手：英之杰（Inchcape）采购。英之杰，是香港历史最悠久的英资洋行，曾经它是市场老大，利丰是老二。后来，营业额被利丰追赶过去。1995年，面临香港回归，英之杰看不清前途，又因为业务重组，英之杰将非核心的采购部出售给利丰，利丰将英之杰采购重组为天祥有限公司。从此,利丰出口业务遍布全球，不再像以前那样，极端依赖美国市场。

并购英之杰,这是高难度的一役，利丰收购一家规模与它一样大的公司，好比“大象吞大象”。利丰之前并没有大型收购的经验，更重要的是，英之杰采购部是一家典型的英资公司，管理层以外国人为主，它与具有华资家族企业色彩的利丰在企业文化上有着相当大的差异。

冯氏兄弟专门成立了并购过渡工作小组，将英之杰采购原有的以地域为基础的构架，转变为利丰以客户为中心的组织构架。同时，合并两家公司相关的办事处、后勤部门。为了防止员工流失，特别是高层管理人才流失，针对英之杰采购专门实施新的聘任条款，将薪酬与盈利挂钩，激励员工。

在两家公司合并过程中，利丰面对的最大挑战就是两家公司企业文化的差异，以及由此所形成的经营风格的差别。在沟通中，英之杰的外国经理比较勇于发表意见，而利丰的经理则比较少跟同事和上级正面交锋，他们倾向于附和别人的意见和上级的决定。如何让两家公司员工在同一屋檐下愉快合作？兄弟两人开始召开每月的运营例会，让不同地区的经理面对面地沟通。为了顾及外国经理，会议上采用英语为主，每个经理都能充分发表意见。时间长了，公司内部也渐渐有了变化。比如，经理员工沟通方式更西化，交流更直接，大家更敢于发表意见，经理间也更融合。

短短一年，并购成功完成。利丰扩张将近一倍，营业额达到港币100亿元,员工数增为2000人。利丰也从一个区域贸易商，变身为在18个国家拥有据点，联系2000个产品生产供货商的跨国企业。而原本预估客户会流失两、三成，结果一个也没流失。

美国哈佛商学院将这起经验写入教案，命名为“利丰超越‘填补空间’”。是的，利丰确实通过这次并购将业务空间从一个区域填补成一个地球。
这是一个虚拟生产王国，没有工厂、没有工人，但它却构筑起一个遍及全球的网络，囊括了四大洲、41个国家、上万家工厂。

成功转型，建一个虚拟帝国

并购英之杰只是利丰15年35次购并中的一次，通过整合并购企业，利丰成为全球供应链的经营者，发展成为香港最大的进出口贸易商。
利丰不像百年福特或是丰田，强调“一条龙”的垂直生产和销售。利丰的供应链好比Ｘ光，从香港发散、穿透到全球各地，完完全全打破原来由上到下，环环相扣的直线性生产制造和销售模式。

利丰与全球客户直接签订供货合约，向买家直接提供产品。但利丰没有工厂，而是通过向厂家下订单来生产供应产品。利丰负责统筹并严格管理整个生产流程，从事从产品设计、原材料采购、生产管理与控制，到物流、客户服务以及一切客户支持工作。
这个虚拟生产王国，既无工厂，更没有直接聘用任何一名生产工人，但它却构筑起一个既广且深的网络，这个网络囊括了全球四大洲、41个国家、上万家工厂。在这个网络中，全球有超过200万人为它工作。

当客户向利丰下一个生产订单时，利丰可以在自己的虚拟生产网络中，迅速找到最适合的生产者，组织出一座虚拟工厂。每天，利丰要处理上千张订单，每张订单都变成一间虚拟工厂。形象地说，利丰每天都靠订单组织起上千家虚拟生产工厂。可以说利丰是一家贸易公司，也可以说它是一家虚拟化经营的信息公司。
下面的故事，最能说明利丰的经营模式：

一家美国零售商向利丰下了一张30万件男性斜纹工作短裤的订单。利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，也没有雇用任何一位裁缝师。然而，这笔订单竟然在一个月后出货了！短裤的钮扣来自中国，拉链是日本制造，棉纱的原料棉花来自印度，是在巴基斯坦纺成棉纱，然后在中国织成面料并染色，最后，成品则是在孟加拉缝制完成。因为客户要求的时间很急，所以利丰一接到订单，就分给孟加拉三家工厂承接，同步处理，最后每件短裤质量都完全统一，看起来都像同一家工厂制造的。　

如果同一笔订单推迟两个星期出现，利丰就会从自己的全球网络中，挑选也许完全不同的工厂来完成。强大的计算机管理的供应链是利丰竞争的法宝，它可以从遍布全球的一万家供应商中挑选出最优秀的合作厂商来达到交货最快、质量最好、价格最便宜的产品。
利丰的虚拟生产王国的秘密，隐藏于冯氏兄弟的成本方程式里。

虚拟生产王国的秘密

虚拟生产王国的形成，源于冯氏两兄弟的成本方程式和“软三元”理论。他们认为，全世界生产成本可以用这样的方程式来计算：

产品成本=工厂生产成本（占25%）+供应链成本（占75%）。冯氏两兄弟的研究发现，在上述方程中，工厂生产成本这一项非常钢性，很难降低成本，榨不出太多的利润。他们把工厂生产成本称为“硬一元”成本，意即单纯而很难降低。

而在由物流、信息流和资金流组合而成的供应链上。由于占总成本的75%，降低成本的空间弹性非常大，如果管理得当，很容易省下大量成本。由于供应链成本弹性很大，又由三个要素组成，所以被冯氏兄弟称为“软三元”。他们大力压缩供应链成本的理论，被称为“软三元”理论。

利丰就是充分利用自己最优秀的供应链，从全球搜寻最佳原料，送到劳动力成本最低廉、生产质量最高的厂家完成生产工作。

虚拟生产王国的实现，来源于利丰长年打造的信息网络系统，在公司强大的供应链网络系统中，利丰可以实现三种互联：一是将公司与全球数百家大客户互联，形成全球化的接单经营模式；二是将公司内部的资金、人才、产品与商机互联，商机出现时能迅速调动所需产品数据，安排采购、生产、配送和融资，并做出相应的人力资源配置；三是与客户及全球上万家生产供货商的信息流和物流互联，能够迅速为客户提供“一站式”服务。

利丰的供应商遍布全球，为什么这些供货商心甘情愿为利丰留下利润空间？因为利丰有庞大稳定的客户群，有极强的产品开发设计能力，有强大的客户和产品供货商服务体系，这样就会帮助生产产商从造低档产品升级为造高档产品，并获得适当的利润。所以，上万家生产供货商都愿意与利丰保持良好的关系，自己赚钱也让利丰赚钱。
利丰和生产供货商长期稳定的合作，彼此信任、共生双赢，反过来又提高了利丰在客户中的信誉度，形 利丰的全球虚拟化生产供应链有独特竞争力，最难被模仿、拷贝。这就是为什么客户和供货商都必须依赖利丰的秘密，也是利丰赚钱的秘密。正是靠着虚拟化生产的独特竞争力，利丰成功地从夕阳公司转化成冉冉升起的朝阳产业.

相关资料:

冯国经(235位)净资产：约11亿美元

香港上市公司利丰集团主席冯国经，现年60岁，在香港出生，麻省理工学院电机工程学士及硕士，哈佛大学商业经济学博士。曾在哈佛大学商学院任教授四年。1974年回港加入利丰集团，担任集团执行董事6年。1999年6月1日出任机场管理局主席。冯国经与弟弟国纶，连手将家族生意利丰行大改革，引入“供应链管理”模式，建立成跨国采购贸易王国，采购网伸展至超过30个国家，每年营业额超过60亿美元。

生命意义的供应链

贸易公司利丰行把出口贸易公司的角色专业化的故事展现出的机会与实践也是今天的中国企业可以利用的。 一个叫冯柏燎的生意人，意识到中国即将崛起。他回到老家广州，在那里，外国商人把持着中国商品的出口业务。冯柏燎相信，中国人更加熟悉本土产品和厂家，应该能够做得更好。于是，他和另一个广东商人李道明合伙，开了一家贸易公司。 冯也相信，做生意不应该遵循传统的方式：在茶肆酒楼谈判，然后握手成交。他在办公室谈生意，白纸黑字写清一切。然后他小心安排，从中国把货物运往欧洲与北美的港口。 那是1906年。这两个合伙人创办的利丰行（Li & Fung，直译为“李和冯”－－编者注），是直接从事对外贸易的华商独资公司的先驱者之一。这是《爆竹响：利丰行的故事》一书讲述的故事。

今天，利丰行的网络覆盖全球：它以香港为总部，通过在40个国家的67个采购办公室协调货物生产。2001年的营业额为330.29亿港币，利润7.82亿。10年来，利丰行的股票在香港证券交易所表现上佳。 尽管利丰行越来越大，覆盖越来越广，业务不断更新，但是核心目标没有改变。正如公司网站lifung.com所称：“利丰行不拥有生产设备，而是管理质量高、成本低并且交货及时的大量制造商。” 而且，利丰行一如既往，秉承冯柏燎一个世纪以前创始的理念：将出口贸易商的角色专业化。

利丰行的故事，对放眼世界市场的中国商人有特别的意义。正如冯柏燎在20世纪初看到了中国工商业的巨大潜力，今天的中国人感受到同样的令人兴奋的商机。中国加入了WTO，出口机会巨增，出口贸易商的角色更为重要。 但是，它们的作用常常没有得到应有的重视，尤其是它们与制造商的关系。传统上，大多数中国出口企业要么是生产商，要么是贸易商。这样局限的商业模式往往导致价格战。在这样的背景下，贸易商在出口中会日趋重要，大显身手。

对于中国公司来讲，会有巨大的机会使其增加生产活动的价值，或者积极投身出口贸易，将来像利丰行一样进入供应链管理。早期岁月：专业中间商利丰行的早期岁月实实在在地说明：一个出口贸易公司的成功之道是首先掌握做中间商的技巧。利丰集团董事总经理冯国纶（冯柏燎的孙子）回忆说：“中间商凭语言技能或市场知识而成为买卖双方之间的经纪人，这是当初做贸易公司的初始想法。” 一般说来，贸易商有两种起步方式：出口管理公司（EMC）或者出口贸易公司（ETC）。 出口管理公司帮助想在海外出售产品的国内制造商处理出口业务。这些制造商不懂出口，有时它们甚至不想懂。出口管理公司有包办一切的能力：雇佣经销商、分销商和业务代表；处理广告、营销、促销；监督标签和包装；安排运输，有时包括筹措资金。有些情况下，出口管理公司甚至接手产品的所有权，同时成为分销商。出口管理公司一般或专注于某类产品，或某个国外市场，或二者兼而有之。它们通常赚取佣金、薪水、或者劳务费，有时会接手货物的所有权而挣差价。 出口贸易公司与之相反，先找出国外买家的需求，再回头寻找国内生产商。出口贸易公司有时接手货物的所有权，有时赚取佣金。利丰行是典型的出口贸易公司。到1915年，它在广州的办公室已万事俱备，冯柏燎开始到海外参加贸易展。

有一次他认识了Ignaz Strauss公司的Joseph N Siper，这对利丰行可是意义重大。这家公司向大百货公司和连锁零售店提供中国产品。冯柏燎和Siper成为密友，Ignaz Strauss公司也成为利丰行的一个大买家，关系持续数十年。 利用和Ignaz Strauss公司这样的买家的关系，利丰行生意越做越大。它的由冯柏燎开创的专业化的名头也越来越响。这一阶段，它主要经营手工艺品、瓷器、陶器、竹器、烟花，黄铜和搪瓷制品等等。和这些易碎品打交道使利丰行在包装和搬运上水平超人一头，赢得顾客和保险公司的青睐。 冯柏燎增加了仓储和代理的业务，进行多样化经营。他成为日本OSK和NKK运输公司的代理，在广州为它们建了一个码头。他也成为大阪海上火灾保险公司的代理。作为一家出口贸易公司，利丰行不断追求专业化和不断延伸服务是其持续增长进入二战时期的基石。 重塑公司：质量捍卫者贸易是为冯柏燎和他的孩子们度身定做的行业。他的三个孩子和他一起管理企业。公司把总部搬到香港后，领导权转移到了三儿子冯汉柱手里。冯柏燎淡出，李道明退休。李道明不愿出让股份，带来一些麻烦，最后得到了解决。 利丰行的创始人不再参与日常运营，但并不影响这个永远身手矫健的出口贸易商抓住机会的能力。利丰行和更多的美国公司建立起联系，这些公司在欧洲的供货渠道被战争割断。当西方商人奔走全世界寻找新的机会，利丰行起身相迎。利丰行迎来一波接一波的客户：先是专业进口商，接着是制造商，然后是大零售商。多数客户发现，这家香港公司就是它们需要的中间商。 香港已是具备规模的工业基地，以加工劳动力密集型的出口消费品为主。利丰行扩大了供应线，增加了服装、玩具、电子产品和塑料花等产品的出口。众多的产品使利丰行成为香港最大的出口商之一。 除了数量的增加，质量的提升同样重要，那是冯汉柱的当务之急。他的儿子冯国纶回忆说：“在我父亲那个年代，贸易公司要负责监督质量和在市场上组织人手。” 具有讽刺意义的是，利丰行关于质量的重要性是通过在它的在进口业务中的一个错误学来。冯家的第二代经理人买了一大批圆珠笔，一港币一支。在原子弹帮助结束二战之后，他们称其为“原子笔”。这些笔成了抢手货，批发卖到了400港币。但是笔有质量问题，笔油耗干得太快。冯汉柱后来说他们不得不“扔掉一大批劣质笔”。

有了这些前车之鉴，利丰行调整货源来适应对质量的高要求。例如，就采购瓷器而言，它降低了对外省的烧窑的依赖。这些窑的品质低，不符合西方消费者越来越成熟的品味。冯汉柱和他的经理们造访瓷器制造商，唤起他们改良技术程序的兴趣。不是所有人会改，但是利丰行对高质量的要求绝不妥协。 对质量的重视也会在管理和经营的其它方方面面中体现出来。

在1970年代早期，冯家的第三代，在美国接受教育的冯国经和冯国纶归国加入公司，兄弟父子携手重建利丰行，将其现代化。 两兄弟的一项现代化内容是贸易金融。1977年，利丰行和Hong Nin银行一起设立 Lihong 金融有限公司，向本地工厂提供融资来推动生产。冯国纶接受《环球伙伴》（Global Partnerships）采访时说，出口贸易商可以帮助买家做两件事。“首先，他们需要评估与之合作的工厂有无实际的融资能力并生产出货品。如今，这不只是价格问题，而是交货的可信赖度问题。第二，他们必须决定在必要时他们是否愿意填补缺口，为工厂购买原材料提供资金。”在多数情形下，利丰行都愿意投参与其中，提供融资帮助完成订单。 冯国经和冯国纶把利丰行打理得井井有条，在各个层次上都有专业经理人管理。1973年利丰行上市，新股被超额113倍认购，该记录保持了14年。 进入21世纪：供应链管理 尽管出口贸易业不断扩展，佣金比例却越来越小，而且业内又开始了大的变化。冯国经对《福布斯》（Forbes）：“我爷爷赚15％的佣金，我父亲赚10％，我们赚3％。” 是再次变革的时候了。 在1990年代，利丰行开始采运制造品的各种零部件，以充分利用不同地区和厂商的低成本和高效率。早期它着重通过联合不同的供应商建立单一供应链来满足顾客需求。 利丰行现在称自己为“全球供应链管理者”。正如其公司网站所说：“我们与顾客合作，迎合其需求：有竞争力的定价，高质量，按时交货，以及合乎商业道德的采购。我们跨越行业及国家，管理生产和出口私用的品牌消费品的物流。” 冯国纶是这样对《商业周刊》（Business Week）举例说明的：“我们协调物流。理想状态是：香港超市的货架上售出一瓶香波时，我们开始在泰国的工厂里混合活性成分来生产一瓶补上。” 今天利丰行从全世界超过2000家工厂采购，向约400家客户供货。利丰行未来的成就依然取决于是否遵循冯柏燎在约一个世纪前定下的原则：了解买家需求，并且在正确的时间，以正确的数量和可信的质量，有效率地满足它。自1906年以来，出口贸易的世界发生了大变化，但就像最佳管理实践一样，一些原则是永恒不变的。