[原创]大危机的一些小对策

对许多企业来说, 当前的经济危机还远远没有结束。只有充分的开源节流，才能够安然渡过难关。开源在经济下滑是并不容易, 所以节流就成了大多数企业首选的应对生存的目标。从大处着眼，比如说冻结销减扩张性的投资项目，收缩战线，压缩一切可以压缩的开支，采取各种措施确保现金流，等等，成了管理者们不二的法宝。其实，大危机中，许多小的对策也可以帮助企业，特别是中小企业渡过难关,并为迎接未来下一轮的繁荣奠定坚实的基础。

下面的几个小对策或许能对许多（中小）企业管理者有所启示。

小采购与计划员功能的合并

在中小企业中，小采购与计划员的合二为一，或许是一个应对目前危机的小对策。所谓小采购，按刘宝红先生的说法，就是日常操作，围绕定单转，关注下单、跟单、催单、交货、验货、收货等环节。但是，我个人的观点是，这并不意味着小采购不重要。相反，在目前经济不景气需求萎缩的大环境下，许多企业被迫不断压缩库存以减少流动资金的占用。如此同时，尽管客户的需求变得越来越不容易预测，客户对企业的快速反应（responsiveness）能力和灵活性（flexibility）的要求却越来越高。小采购在大采购（评价、选择、管理供应商）规划的圈子里“挖潜”的能力便显得尤为可贵。如果大采购的目标只是锁定在强行要求供应商降价上，小采购就只好更加努力工作，以抵消供应商在被迫降价后在出货和质量等其他方面的“偷工减料”对公司生产排程和成品出货计划的消极影响。然而，由于现实的种种约束，小采购对生产排程和成品出货计划的信息的理解和掌控绝对没有计划员的全面。同样的道理，计划员对供应商的生产和供应等方面的理解和掌控也绝对没有小采购的全面。面对企业库存降低和客户对企业的快速反应（responsiveness）能力和灵活性（flexibility）的要求却越来越高的双重压力，小采购与计划员的内部沟通在大多数企业中会妨碍企业的快速反应（responsiveness）能力。在这种情况下，小采购与计划员功能的合并，即让一个人同时担当小采购与计划员的角色，可能会是一个不错的选择。因为，这样一来，这个采购员/计划员在确认客户订单时，会自然对物料，零部件的供应状况和装配线的产能做出综合的考虑；遇到物料短缺时，这个采购员/计划员也能处在一个更好的位置，迅速对物料短缺对生产排程甚至成品最终出货计划的影响作出正确的判断，及时对生产排程甚至成品最终出货计划作出适当的调整，并能在第一时间将最新的变化告诉给销售。而且，采购员/计划员的合二为一，也有利与企业与供应商之间的预测和最新生产计划与排程等信息的共享与利用。

其实，有些EMS企业已经采用这样的一个做法，让一个人同时负责某一条生产线的采购与生产排程的工作。效果好象也不错。当然应用这一方法也有一些明显的约束。比如说采购和生产排程的工作都不能太复杂，也就是产品本身的装配工艺不能太复杂，产品的零部件不能太多。

顺便说一句，这也不应当只是临时对策。也不是鼓励企业裁减人员。要知道，采购员/计划员的合二为一也可以是Job enrichment的一部分。如果做些适当的工作设计和规划，并与企业的整个流程整合战略想结合，采购员/计划员的合二为一的应用范围也能适当扩大。

总之，水无常形，企业组织和工作的设计和规划也应当“适时”而变。

职员间的岗位轮换培训(staff job rotation)

多技能培训常常被误认为只是车间工人的多技能培训，而岗位轮换培训又常常在现实中被当做有提升潜力的主管/管理者的专利。其实，一般职员间的岗位轮换培训也是增强企业灵活性（flexibility）的重要手段和必要投资。在当前情况下，企业正好能够有时间来进行这种低成本的人力资源投资。通过一般职员间的短期岗位轮换培训，必将促进企业内部的沟通和理解，减少小部门主义对工作的负面影响，提高企业全体员工以全局观念来处理工作解决问题的能力。而岗位轮换培训产生的对问题多角度的分析能力，也很有可能帮助企业寻找到更多的开源节流的方法，起码可以让员工更有能力在当下经济下滑时承担更多的工作，并不断提高其工作效率。

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