海尔笔记本供应链构筑经验借鉴

一、海尔在传统家电领域的供应链优化整合的经验

海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了一种开放型的组织结构。在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行了持续的优化整合。

1、供应链上游：对供应商进行标准化整合

在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。

2、生产流程：“线到线”供货

在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。

3、销售物流：产品直接发送各地

在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。另外，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转，减少配送系统的中间环节，使产成品到达零售终端的速度大大加快，也减少了运输费用和在途损失。同时，海尔还对产品直发过程实行全过程条码扫描，这样可以使整个直发过程处于海尔的控制之中，并能随时了解每一件产品的流通情况，以便对库龄过长的产品进行有效的调整。

4、供应链下游：“点对点营销”模式

在供应链的下游营销渠道系统方面，海尔将国内城市按规模分为五个等级，即各直辖市和省会城市为一级，一般城市为二级，县级市和地区为三级，四、五级则是指乡镇、农村地区。在一、二级市场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专柜的形式；在部分二级市场以及三、四级市场，则采用专卖店的形式。目前，海尔的营销渠道系统中已经包含了10000多个销售网点，5000多个服务网点，在三、四级市场有20000多家专卖店，但在农村地区建立的销售渠道有限。在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，海尔已经在30多个国家建立了经销网，拥有大约10000个营销点。海尔为了加强对国内各个网点的控制，在各主要城市还设立了营销中心来负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。海尔的营销渠道模式是独具特色的“点对点营销”模式，这种营销模式与传统的直销和分销模式不同的是，海尔对终端店面进行直接地管理。这种模式有两个好处：第一，与市场保持零距离，使整个供应链系统能对市场变化做出准确、迅速的反应，根据市场变化调整生产计划，降低库存水平，另外，也能更好地根据客户需求进行产品的研究开发和产品线的调整；第二，由于海尔对终端店面采用的是直接供货，绕开了繁缛的中间环节。这样，一方面，可以加快产品的流通速度，减少流通成本；另一方面，避免了层层代理分摊利润的弊端，大大减少了产品的销售成本。

5、建立供应链战略合作伙伴关系

供应链建设中的一个至关重要的问题是供应链中的战略合作伙伴关系问题，通过建立战略合作伙伴关系，与供应链中的重要供应商、经销商和客户进行更有效的衔接，可以更好地提高供应链的运作效率，提升供应链的整体竞争力。海尔在供应链的优化整合过程中，一直很重视战略合作伙伴关系的问题。海尔认为，公平、互动、双赢的合作伙伴关系绝不是空洞的口号，战略合作伙伴关系实质上体现的是企业双方或多方为共同规避风险达成的一种合作策略，海尔与诸多核心供应商、经销商和客户之间建立的正是这样一种战略合作关系。

二、新的生命线：海尔笔记本供应链

海尔从进入IT行业开始，就致力于在其原有供应链体系的基础上打造出一条具有强大竞争力的笔记本供应链。海尔在打造这条新的供应链时，在很大程度上借用了原有供应链的理念和方式。

1、笔记本供应链上游：与具稳定性和发展性的供应商建立合作

在笔记本供应链的上游，海尔电脑最让人关注的地方是与英特尔、微软结为战略合作伙伴关系，享受到芯片和操作系统供应上的“最惠”待遇。并且，海尔和英特尔合作成立了海尔&英特尔创新研发中心，共同进行电脑产品的研发工作。无论是与重要供应商建立战略合作伙伴关系，还是与有实力的供应商共同进行产品研发，都与海尔一直以来打造供应链的理念和方式一致。在这里，我们要讨论的是海尔与英特尔、微软的这种战略合作伙伴关系的稳定性。英特尔和微软分别是在IT领域硬件和软件方面的领袖级企业，海尔想在IT行业有所突破，与英特尔、微软这样的行业巨鳄建立战略合作伙伴关系，对海尔来说是一笔巨大的资源，也是海尔梦寐以求的。但英特尔和微软为什么会倾向于海尔这样一支在IT领域“涉世未深”的新军，而不是选择在业界已经具有多年行业积累，在国内乃至世界IT领域都保持领先的联想呢？这与3C融合的大趋势密切相关。随着3C时代的渐行渐近，英特尔、微软都希望能抓住这一契机。特别是英特尔，在其2005年对战略构架进行调整的过程中，将数字家庭的推出作为一个重要的业务发展方向。因此，英特尔、微软希望通过加大对家电与通信厂商的支持来顺应这一趋势，抓住市场机遇。作为传统家电领域的佼佼者，海尔拥有1.2亿固定用户群和庞大的家电营销网络，自然也就成为了英特尔、微软等想在3C融合的浪潮中取得先机的企业的优质合作对象。由此可见，海尔与英特尔、微软等这些传统IT行业的领袖型企业建立的合作伙伴关系还是具有相当的稳定性和发展性的。也正因为如此，海尔在其笔记本供应链的前端具有较大的先天优势和发展前景。

2、笔记本生产：保证品质与成本

在制造生产环节，2003年初，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团，共同出资2000万美元创立了海成（上海）信息技术有限公司，该公司在广东东莞耗资13.6亿美元建立了千万级的PC制造基地，占地面积达3000亩、员工数量达8万人，已成为全球最具规模的电脑硬件制造基地之一。2006年2月，海尔集团通过向海成（上海）信息技术有限公司增资1.5亿元，获得该公司51%的绝对控股权，同时将其正式更名为海尔信息技术有限公司。另外，海尔还与精英、华硕等国际专业厂商展开了广泛深入的合作。台商在IT制造技术与成本方面的优势，使海尔笔记本的品质和成本都得到了保证。

3、笔记本销售：3C+IT复合渠道模式

海尔在建立笔记本的营销渠道体系时，与其他IT厂商以IT卖场为主要渠道不同，而是充分利用了其在传统3C渠道上所建立起来的优势。目前，海尔采用的是3C+IT的复合渠道模式，但3C卖场依然是海尔进入IT市场的主要渠道；另外，海尔已经意识到开发行业市场的重要性，组建了专业队伍来进行行业市场的开发。海尔引以为傲的“点对点营销”模式在笔记本营销渠道体系中得以继续延续，这种模式的优点在本文前面已经提到。但海尔以做传统3C渠道的方式来做IT渠道，也得到一些IT业内人士的质疑。比如，天晴东方科贸有限公司副总经理郭致富就认为，海尔电脑的渠道政策多是针对店面的，而3C卖场的吞吐量是相对固定的，海尔电脑要想保持高速增长和后续发展，就必须加大对分销商的支持力度。由于IT卖场依然是笔记本电脑的主要销售渠道，并且消费者在IT卖场购买笔记本的消费习惯也不会轻易改变，因此，加大对IT卖场这一重要渠道的开发力度也是海尔需要考虑的。另外，由于海尔笔记本渠道商类型的多样化和数量的庞大，势必增加协调各渠道商之间利益的难度，而这一点对整个营销渠道体系的稳定和发展又是至关重要的。

总结

第一，在3C融合这一趋势背景下，海尔凭借其在传统3C领域所建立起来的巨大优势，能吸引极具实力的供应商和渠道商加入到海尔笔记本供应链的建设中，这为海尔打造一条具有强大竞争力的笔记本供应链打下坚实基础。

第二，海尔正在打造的笔记本供应链，在很大程度上采用了其原有供应链的形式，也充分利用了原有供应链上的资源，特别是营销渠道资源。尽管具有极大的相似性，但由于IT行业本身具有的一些不同于传统家电行业的特点，想真正使新建立的笔记本供应链很好地融入到海尔原有供应链体系中，还是有一些困难的。

第三，在海尔笔记本供应链的前端，尽管有一些重量级供应商的大力支持，但供应链前端依然需要较长时间的整合优化才能达到海尔原有供应链的整体水平。目前，海尔在IT行业还不具有和其传统家电行业一样的产业集群优势，形成这样的产业集群还需要相当长的一段时间。而在海尔笔记本供应链的后端，由于其采用了3C+IT的复合渠道模式，而IT渠道并不是海尔所熟悉和擅长的渠道，这就需要海尔花相当多的精力和时间对IT渠道和3C渠道进行整合，并使之与海尔独具特色的“点对点营销”模式相适应。