供应链管理：警惕“带刺”的外包业务

随着上世纪末在国内管理界兴起的“集中资源锻造企业核心竞争力”热潮，越来越多的企业逐渐接受了业务外包的思想，加强了对上游企业的采购力度。如一些国内知名服装品牌的企业，其内部只设置了设计和营销两个关键的核心部门，并通过定期下达订单的方式对上游供应商（服装制造厂）进行批量的采购，而另一方面则采取连锁加盟的方式在市场上迅速确立自身的地位。当然，上述的成功事件是建立在企业能够有效保持其核心竞争力（产品设计、市场营销）基础上的，这种成功的模式也直接对其他的行业带来或多或少的影响。

值得注意的是，在企业加大采购份额、扩张外包业务的过程中，由于未能充分意识到外包业务中某些关键环节的重要性，追求单纯的非核心业务全盘外包行为也会对其整体的经营造成负面的影响，并导致成本的上升。

曾有一家IT制造企业，由于现有唯一一家第三方物流供应商质量偏低，经过高层慎重的研究，这家IT制造企业决定重新选择另外一家物流供应商。但是，在库存货品进行移库（从原物流企业的仓库向新物流供应商仓库转移库存的原材料和产品）交接的过程中，原第三方物流企业采取了抵制的措施，使制造企业的产品销售、生产经营受到了严重影响。在这个事件中，物流业务方面的关键环节就是仓库经营权的控制方面，虽然这样的例子在国内时有发生，但截至目前为止，几乎所有采取业务外包的制造企业依然没有意识到仓库经营权控制的严重性。

而国外的一些企业在制订外包策略的同时，则非常注重各项外包业务中可能对企业长远发展带来负面影响的因素，当然，出于对资源整合以及专业能力方面的考虑，他们大都会选择当地的物流服务商为其提供物流服务，但是，在仓库的选址、布局方面，他们会邀请业内的物流专家为其提供专业性的意见，并根据相关的意见建筑或实施租赁，力求掌控仓库的经营权；另一方面，他们也会把仓库运作管理权交给具备专业能力的物流企业，那么，在更换物流供应商的时候，整个仓储环节都依然能够得到有效的掌控。

上述两种策略的鲜明对照说明了这样一个问题：制造企业在制订外包策略的时候，必须明确各种外包业务的关键因素，“有所为，有所不为”才是商战中的致胜之道。

来源：ALL56

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