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百安居：成功源于高效供应链管理本文关键字： 案例交流 欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。 业内人士认为，在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后，2004年，外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上。即，通过优化供应链管理，构建完善高效的物流配送体系，进一步降低成本、提高服务水平，为企业提高利润，并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。记者了解到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。 1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q（百安居），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰（Kingfisher）集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。 1999年，B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后，百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中，百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。目前，百安居（中国）已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店，拥有较大的市场份额。 百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻重的作用，直接关系到商品的价格竞争力。下面就让我们一起走进这座橙色“大厦”，探寻百安居的成功之道。 行业难题困扰企业发展 在采访中，百安居（中国）置业发展有限公司华北区总经理文东先生认为，与其他类型的超市相比，家居建材类连锁超市在经营管理方面有很多独特之处，同时这也构成了建材连锁企业的经营难点。 1. 特殊制作的商品种类多：如客户定做的门窗等规格多样且不统一，为满足不同客户的特殊需求，供货商很难做到大规模统一生产、配送，增加了送货、接货次数，带来整个供应链的经营成本上升。 2. 条形码的应用参差不齐：目前国内建材类商品很多没有自带条形码，给门店经营管理造成极大不便，也导致了物流管理水平和运作效率低下。 3. 销售体制落后：在计划经济时期，我国建材行业采用多级批发体制，现在虽然转变为总经销、地区经销的方式，但是经营思路没有变，表现为流通环节过多，不可避免地带来库存与资金占压，物流资源浪费。 4. 家居建材商品由于自重大、体积大，客户一般需要送货上门。而提供“门对门”的配送服务，难免给供货商和经营单位带来很大麻烦，如需要多次联系以确定送货上门的时间，无疑增加了相应人员与配送成本。 5. 由于存在国家治理超载、物流企业税负不合理以及市场秩序混乱等问题，与运作不规范的企业相比，正规的物流公司面临着非常大的竞争压力，给建材连锁超市的物流外包带来一定难度。 百安居意识到，针对中国家居建材行业的特点，要想在日益激烈的市场竞争中取胜，必须从供应链的角度切入，提高经营管理水平。几年来，百安居主要在以下几个方面加大力度，不断完善管理。 完善采购供货体系 据文东总经理介绍，严格来讲，目前国内建材连锁超市虽然已建立起全国统一的销售网络，但还没有一家实现了真正意义上的统一采购、统一配送。现在百安居的商品采购有总部统一采购、地区采购、门店采购等不同的方式。总部的采购部负责进口商品、自有品牌商品与厂商直供商品的全国统一采购，下达采购订单后，商品由百安居的签约第三方物流公司——上海佳宇物流公司负责运送到百安居的物流中心或遍布全国的门店；而约20000多种特殊商品，则由各门店的订货办直接向供货商下单采购，再由供货商或其经销商直接送到门店或者顾客家中，并负责安装、退换货等售后服务。 百安居认为，对建材超市来说，顾客满意度非常重要。现在百安居60%~70%的顾客都是回头客以及经朋友推荐来的，他们对整个销售额的贡献最大。因此，百安居始终把满足客户需求放在第一位。进入中国以来，百安居通过一系列措施不断缩短供应链，优化采购流程，降低采购成本，减少缺货现象。 1. 建立合作伙伴关系。 百安居认为，与供货商之间不应当是简单的商品采购关系，而是共同合作的商业伙伴。百安居提出：“加入我们，支持我们，一起合作，一起发展，那将会是双赢的结局！”成为百安居的供货商后，不仅意味着产品销售可以稳定增长，更为重要的是，通过与百安居合作，供货商的产品能逐步进入翠丰集团亚洲中心的采购体系，有机会进入欧洲市场和全球其他建材连锁超市，而目前翠丰集团亚洲采购中心的采购额已达到每年近10亿美元。 2. 减少供应商数量。 百安居在达到一定规模、运行逐渐平稳后，开始对供应链进行优化。到目前为止，已经有200个区域型、中小型供应商被百安居淘汰。现在百安居在中国还拥有1000多家供货商。百安居的目标是，2004年大型供应商的销售额增长比例最高提升10倍，最低也要达到60%，全国供应商的比例要达到或接近30%。 3. 引入厂商直供模式。 为了进一步规范自身的物流服务，百安居在2004年的深圳采购大会上宣布，百安居将对销售额排名前200位的供货商（占百安居整个销售额的70%~80%）推行厂商直供模式。即，由百安居总部统一向供货商采购，供货商直接送货到百安居的门店或物流中心。只有做到厂商直供，才能省掉许多中间环节，整合社会物流资源，提高物流效率，使供应链管理更加优化。据测算，厂商直供的商品采购成本比中间商供货可下降25%以上。目前，百安居已经与科勒、东海瓷砖厂等部分厂家签订了直供协议。 4. 加速发展自有品牌商品。 自有品牌商品堪称当今世界商业发展的潮流趋势，商品的品种和销售额都在不断增长。专家分析，由于广告成本低、采购规模大，自有品牌商品可以与同类商品拉开25%~30%的价格差距，显现出巨大的价格优势。在中国，标示着“B&Q”字样的百安居自有品牌商品正加速面世，并以其鲜明的个性、超低的价格，受到越来越多消费者的青睐。百安居（中国）总部提供的信息显示，今年5月以来，全新面世的百安居自有品牌商品系列超过10个，几乎覆盖家庭装潢、居家生活等各领域。与此同时，百安居自有品牌商品的销售额节节攀升。到2008年，百安居在中国市场的年销售额将超过150亿元人民币，届时自有品牌商品的销售额将占据10%~15%的比例，达到15亿至20亿元人民币。 5. 提高信息管理水平。 为了满足企业发展的需要，百安居正在开发面向供应商的B2B采购平台。采用该系统后，供应商可以直接上网查询自己商品的销售情况，其最终目的是变百安居的被动采购为供应商的自动补货。预计该系统将于2005年3月投入运行。届时，百安居的商品采购信息化管理水平将提升到新的高度。 采用先进的信息系统理顺进销存 作为一家经营品种超过50000种的零售企业，百安居每天要管理众多的商品，涉及繁复的商品采购、记账、库存与销售管理。这些都迫使百安居考虑改进业务流程，理顺进销存的关系，掌握良好的物流状态，为在中国的进一步发展打好坚实的基础。 早在开业之初，百安居就采用了一套国产软件管理进销存。但是，随着开店数量不断增加，经营规模不断扩大，该系统渐渐地满足不了实际需要。考虑到企业未来发展，百安居决定投入巨资，在整个中国连锁经营网络中引入世界领先的SAP零售业管理信息系统，将其业务水平提升到新的高度。该项目于2001年5月开始实施，同年12月3日正式上线。 可以说，百安居对于SAP零售业解决方案的强大功能了解颇深，在英国总部早已采用了该系统，并取得了显著的效果。百安居中国采用的主要模块包括： 1. 基础数据模块MM，具体分为供应商管理（包括供应商编号、名称等信息）和商品信息管理（包括商品名称、商品描述、类别、原产地、进价、零售价等信息）两部分； 2. 零售管理模块Retail，包括销售管理、配送管理等功能； 3. 供应链管理模块SC，包括订货管理、收货管理、入库管理等功能； 4. 财务结算模块FI，完成与供应商的货款结算。 系统成功上线后，百安居的员工马上体验到了信息管理系统为企业和个人带来的快捷与方便。首先，实现了实时、可视化管理，总部可以随时了解任何门店在任何时间的销售与库存情况，便于评估整个公司的经营情况，以加强统一管理，减少库存，降低成本。其次，大幅度缩短了结账时间，对赊账和应收账款的管理也有了很大改善。原来每日结账需要干到凌晨的情况一去不复返了，如今只需3个人3个小时就可以完成结账。第三，借助于该系统，百安居的开店成本下降了30%。这些数据不仅说明了利用先进的信息技术手段改善管理、优化商业流程的重要意义，更为百安居带来了实实在在的效益。 建立高效的物流系统 从公司组织架构来看，百安居设立了商品部对采购、物流、销售、自有品牌商品等实行集中管理，公司还专门设有供应链副总裁负责供应链优化与物流运作管理。 目前，百安居的商品配送交给第三方物流公司完成。文东总经理指出，由于物流公司直接代表百安居为客户服务，因此对物流服务商的考核与管理丝毫也马虎不得。先要考察众多物流公司并公开招标，对中标企业再进行全面考核，只有最终通过考核才能成为百安居的物流服务商。之后，百安居对物流公司的人员进行专门培训，提出具体的服务要求，包括：必须有足够的车辆，可以满足百安居不同销售时期的配送需要；准时送货上门，协助顾客签收、验货；送货后的客户回访率不得低于20%等。对物流服务商的考核指标主要有：准时到达率、商品完好率、对客户的服务态度等。目前，客户对百安居的物流服务基本满意。 在物流成本控制方面，百安居的主要管理手段为：一是要求供货商交货及时准确，按质按量完成订单，这也是对供货商考核的重要指标。二是供货商要在事先规定的交货时间准时到达，以避免大批供货商排队等待交货。三是确保供货商同收货部人员快速、及时地完成货物清点并做相应处理，如进入卖场、配送中心或者收货部的临时仓库。四是采取仓储式销售，专门设立了空间管理部，每种商品都有固定的存放位置，货物直接存放在卖场的货架上部，节省了仓储面积。五是掌握送货装车与装箱技巧，保证满载率，减少运输车辆数量。六是事先与客户确定送货时间，商品尽快一次送达客户家中，避免因多次送货增加成本。 2004年，百安居在物流体系建设方面加大投入力度，准备建立全国以及华东、华南、华北地区物流中心，同时建立起完全由电脑系统管理的订货和产品流，为优化库存、完善服务以及产品的全国采购和供应提供强大的后盾支撑。 百安居（中国）总部供应链副总裁赵崎说：“我们正在实施建立一个优化库存、完善服务的统一配送体系。通过建立订单中心和配送中心，整合商店补货订单，减少供应商的配送频次，降低供应商的物流成本，最终达到双赢的局面。同时，通过建立中心库存管理，减少门店库存量，提高商品库存周转率，从而减少商品的库存成本，提高资金利用率。” 赵崎分析，建材超市内部供应链管理优化所带来的变化与改善将是非常明显的，可以“以最有效的整体成本优势，保证货架上总是有顾客想要购买的商品”，并且由此大大提升企业的整体可持续竞争能力。其价值具体体现在三个方面： 一是订单处理。以前的操作模式是门店直接向各个供应商下订单，订单没有整合，导致较高的订单频率，供应商需要花费较多的人力、物力来处理订单。优化之后，门店将向统一的物流中心下订单，物流中心将按供应商进行整合，合并成一张订单后再下给供应商。这样，对于单个的供应商来说，订单数量极大减少，在处理订单方面将更为便利。 二是货物发送。以往，供应商处理完各个门店的订单后，根据订单要求备货，并分别发往不同目的地。这样导致供应商较高的发货频率，并需要支付较高的零担运输费用。优化之后，供应商将按整合后的订单，把提供给所有门店的商品送到百安居的物流中心，然后由物流中心统一配送到各个门店。这样，将极大降低供应商的发货频率，而且供应商的货物集中到一起能形成规模效应，供应商可以支付比零担运输费率更低的整车运输费率。 三是财务结算。传统的模式，供应商将货物送到商店，商店签收单据返回到供应商后，供应商才能依据签收单开具收款发票。优化后，供应商将货物一起送到物流中心，当场收到签收单据。这样一来，不仅结款期缩短了，而且单据的管理也加强了，不会因为单据回来得太晚或丢失而影响了结算；更重要的是，货物运输途中的风险得到了有效控制，供应商不必承担运输途中的各种损失。 据悉，目前百安居正在抓紧实施HHP仓储管理系统，将采用无线手持终端结合条形码，完成订单管理、收货、入库、库存管理等多项功能。预计该系统将于今年12月正式开通。借助该系统，通过扫描条形码，可以即刻了解每种商品的品名、位置、规格、价格、供货商、订单数量、订单处理状态等信息，实现更加智能化、方便快捷的物流管理。 收货与配送流程 下面以北京金四季店为例，简要介绍百安居的收货与商品配送流程。 2003年开设的北京金四季店占地3万多平方米，拥有1200车位超大免费停车场，不仅是B&Q全球最大的旗舰店，而且在年销售额、商店贡献率（包括每平方米销售额、员工平均销售额、毛利、利润额等指标）和管理技术（包括公司运作管理水平、人力资源管理、各部门的专有技术、信息技术等指标）等方面居于领先地位。该店有50000多种商品，一层以建材管件、地板木材、油漆涂料、五金工具、园艺花卉为主，能为顾客提供在家居装潢过程中所需要的一切建材用品；二层不仅有精心设计的样板房，同时各种灯具、厨房设备、卫浴洁具、时尚家具以及软装潢产品琳琅满目，可以满足顾客轻松完成个性化家居装饰的需要。 百安居的每家门店都设立了商品部，商品部又分为前台和后台，前台主要负责销售与客户投诉，后台主要有收货部与配送中心两个业务部门。 收货基本安排在百安居的营业时间范围内，从早上8点到晚上8点，为节省费用，尽量避免晚上接货。收货部接到厂商送货后，同配送中心和销售前台进行交接。如果是IS现货，属于常规补货，由商品部相关部门人员负责直接送到不同的货位，收货部也有小面积的仓库，可暂时存放商品；如果属于CAB（已经销售出去的产品）特殊订单，则直接交给配送中心，配送中心再根据不同的送货方式——顾客自提、百送（消费者购物额达到6000元由百安居负责配送）、电话联系（确定是自提还是百送），不同处理。北京金四季店的收货部平均每天约处理120个订单，每月共三四千个订单。 收货时，SAP系统的流程控制模块SOP严格规定了每个员工的职责。如，货物送到以后，先要由保安进行送货单登记，再由两名收货员分别签字，然后文员进行送货单信息录入（只需在系统显示的相关品项后面添加数量即可），最后由主管复核（每天傍晚抽查）。有了极为严格的监督机制，经层层把关，有效地减少了漏入、录错现象，将收货差错率控制在千分之一到千分之二。 按照百安居的规定，进入门店销售的商品必须有条形码。条形码贴在每个销售单位商品的外包装上，销售时简单地扫一下条形码即可，大大加快了顾客结账时间，也便于了解商品销售情况，更好地实现销售、采购、库存等内部管理。如果供应商的商品自带条形码并可以识读，则直接添加到系统中，以减少工作量与成本，提高运作效率；否则由百安居自己制作、打印条形码后再粘贴在商品上（此项成本由百安居承担）。 配送中心主要承担仓储管理与配送管理两块业务，按照工作职责设立了文员、仓管员、自提组、发车组、调度组5个工作岗位，分工清晰，各司其职。百安居销售出去的90%的商品都从这里送出去。 在配送中心，文员起到物流导航的作用。文员每天到商品部前台取回送货单，再录入到系统中去，并对每天的发货数量进行核实、统计。送货之前，文员需要预先同顾客联系好，约定送货时间；送完货之后，文员马上在系统中登记送货时间、送货司机，便于顾客今后查询商品。 配送中心采用高层货架，商品码放密集但极有条理。库区首先分为自提区与百送区，自提区再按照商品类型划分存储区域，如瓷砖、厨电、浴室设备等分门别类集中存放。货架上层存放整托盘货物，以叉车完成存取；不方便叉车行走的地方，专门存放需要手工搬运的商品，如浴缸等；易碎品如瓷砖等存放在货架上，以避免因不慎造成的损失；对于非标商品，如玻璃淋浴房要垂直竖放，则按照商品的特殊形状与特性专门定做了非标货架。为避免顾客到期限不来提货，占用仓储空间，配送中心有专门人员提醒顾客来提货，并规定如果超过期限，每天收取商品总额的千分之一作为仓储费。 配送中心收货后为每个送货单位都制作了一张标签，贴在商品包装的显著位置，内容包括订单号、顾客姓名、提货时间等信息。每天收货后对配送中心货物进行整理，只需要3个工作人员即可。 配送中心打印出送货单，交给第三方物流公司的送货员。百安居将北京地区划分为十几条线路，同一线路顾客的商品要集中配送，并保证车辆的满载率。前一天晚上，送货司机到百安居的配送中心装车，第二天早上送货。 发货区设在仓库外面，共划分了15个车位，一辆车对应一个车位。按照送货路线，将一个顾客的商品放在一个托盘上，以免出错。物流公司运输车按照实际需要灵活调动，旺季时每天约需20辆车。百安居规定，每辆车一天要完成20个顾客的商品配送。 做中国市场第一 只用了短短几年时间，百安居已发展成为中国家居装潢建材领域的佼佼者，稳居中国家居建材连锁经营行业销售额第一。2004年上半年，百安居销售额比去年同期增长了76.2%，利润增长400%。良好的销售业绩无疑大大增强了百安居对中国市场的投资信心。 2005年，百安居将重点在中国沿海城市扩大规模，发展13~17家连锁店，并将考虑进军西部地区。目前，无锡、大连、重庆、成都等地新店正在筹备建设。与此同时，分别位于华东、华北、华南的三个区域物流中心正在加紧建设。明年三个物流中心正式投入运营后，将不仅可以满足百安居的大规模采购、配送的需要，而且有望真正实现自己控制物流体系的运作，使物流成本降到最合理的程度，巩固在行业中的 “领头羊”地位。 展望未来，雄心勃勃的百安居计划将业务覆盖中国各大城市。按照百安居的战略部署，在2008年之前，百安居计划在中国内地投资额将突破50亿元人民币。在2009年之前，其在中国内地30多个城市的总店数将达到80家。同时，百安居将加大对市场推广方面的投入，进一步加强连锁店电脑系统和物流体系的改善，为开拓全中国市场树立第二个里程碑做好准备。 责编：mary.chen  微信扫一扫实时了解行业动态 著作权声明：kaiyun体育官方人口
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