揭秘：鸿海神话！世界顶级代工企业的台前幕后

凭借多品种大批量生产称雄全球

赢得了全球大宗客户的鸿海精密，其产量具有压倒性优势。例如，鸿海精密集团负责手机业务的香港富士康国际控股有限公司已经获得全球第一大手机厂商荷兰诺基亚和第二大厂商美国摩托罗拉的手机组装与底板封装等业务订单1～3）。

两大手机巨头外包给富士康国际的产量，2005年总计为1800万部，2006年诺基亚和摩托罗拉的外包量预计将分别达到4150万部和4000万部），总计达到8150万部。这意味着富士康国际生产的手机将占到全球手机供货量的1成左右。显然，日本手机厂商的生产规模是无法与之相比的。

包括电脑厂商在内，各民用产品厂商“与鸿海精密的联姻”丝毫也没有停止的迹象。将在2006年年底商战中展开激烈竞争的任天堂“Wii”和索尼计算机娱乐的“PS3”，似也将委托由鸿海精密生产。从目前的情况来看，对于年供货量有望超过数百万台的产品，鸿海精密赢得了全部的代工生产合同。

拥有自己的模具

为何会出现能够如此集中地进行代工生产的EMS企业呢？。其背景就在于，为了实现“快速、廉价、质优”的完善服务，鸿海精密建立了完全不同于其他EMS企业的业务形态。再加上时代的变化，需要这种服务的民用产品正在迅速增加。

这里所讲的“快速”，就是指从接到订单到最终商品交到订货者手中这段生产前导时间。对鸿海精密而言，这一时间特别短。量产模具是缩短生产前导时间的最大瓶颈。民用产品机壳所使用的模具的设计和制作通常需要1～1.5个月，而鸿海精密制造手机机壳模具只需7天即可完成。

这种模具技术是迅速地大量投入新商品，获得巨大市场份额的武器。“它是向客户提供多品种大批量生产体制的关键。”鸿海精密董事长兼首席执行官郭台铭说。该公司自创业之初就开始经营模具业务了。郭台铭曾自豪地表示：“我们与其他主要依靠电路板封装技术的EMS企业不一样。”

实际上，鸿海精密的模具技术在日本企业中口碑也不错。“能够通过建立庞大的数据库，缩短设计周期的也就是鸿海精密和我们公司。这是其他公司无法轻易模仿的优势。”日本INCS公司首席执行官山田真次郞说。索尼董事社长兼电子部门首席执行官中钵良治也曾由衷地表示：“鸿海精密拥有强大的模具设计与制造能力。”

对于自主技术的保护，鸿海精密同样也是不遗余力。该公司知识产权部门拥有500多位员工，在使用模具进行生产的零部件方面取得了大量的专利。曾参与过鸿海精密专利诉讼的台湾国际专利法律事务所第3专利开发部（日本）负责人Zong-Yeu Kuo说：“鸿海精密打官司的能力很强，不亚于甚至要超过日本企业。”

实现“廉价”服务的自产零部件

高级模具技术不仅能够缩短生产前导时间，还有助于削减旨在实现“廉价”服务的零部件生产成本。使用模具生产的机箱和接头等结构零部件“不仅价格高，而且与电路板等纯粹的电子元器件比起来降价也慢一些，而且供货商数量也有限。如能像我们这样大规模自主生产，就能提高成本竞争力。”鸿海精密集团台湾正崴精密工业股份有限公司销售负责人说道。比如，镁合金机壳专业厂商的营业利润率高达40%左右。而可自主生产的鸿海精密则可将这部分利润用作降低报价的资本。

集团内企业生产各类零部件也是实现“廉价”的源泉。这是因为有了数量庞大的订单，集团可通过内部企业的消化，降低零部件采购成本。比如说手机，鸿海精密能够在集团内部采购到相机模块、充电电池和连接线等零部件。同样是EMS企业的“新加坡Flextronics公司，自产零部件在其出厂金额中所占的比例率约为10～15%，而鸿海精密估计应当超过30%。所以，即便以业界最低的价格接受订货，也能盈利。”美国T. Rowe Price国际公司副总裁Alison Yip说。

为了降低公司自身的库存风险，鸿海精密对需内部采购和自主生产的零部件具有极强的筛选能力。如电脑代工生产，为了控制库存风险，对于微处理器和DRAM内存等价格容易暴跌的高价配件，会根据具体情况，要求委托方进行采购。以这种半成品状态出货的、称为“准系统”的流通形态，据称就是由鸿海精密CEO郭台铭提出的。

在“质优”方面，鸿海精密在金属与树脂机壳表面加工及电路板高密度封装等方面的高技术水平，已经在美国苹果电脑的“iPod nano”和SCE的“PSP”等产品制造上得到证实）。其实现得益于以产量为依托，大量导入先进生产设备等。“一次就订货50台，令日资厂商想都想不到。我们也只好在交货期和使用方法等方面提供协作。”射出成形机厂商的一位营业负责人这样说。

而且，鸿海精密“绝对不会对大宗订货商的要求说‘不’”，与该公司有业务往来的配件厂商营业负责人，为此而不断地吸收、采用新的生产技术。比如，索尼的部分最终商品“就是采用多品种、小批量的单元生产方式生产的”（鸿海精密有关人员）。

为能一气上市大批量产品

鸿海精密之所以能够获得巨额订单，“在于赶上了数字化在当今时代缩短了民用产品的商品寿命的潮流”日本瑞穗证券公平调查部电子元件领域高级分析师大森荣作言道。

以相机为例。“如果是传统相机，一个产品型号通常会保持1～2年；而数码相机，除非是相当热门或者为高端产品，否则每半年左右就须改进，因为只靠降价是无法盈利的”某相机厂商的商品策划人员。

也就是说，对于民用产品厂商而言，看准时机一气上市大量产品，成为了实现盈利的先决条件。而且，“多数数字民用产品和电脑一样利薄，零部件价格占整个成本的比例又很高，”某数字民用产品风险企业的干部说道。因而须通过大量采购和大规模组装来降低造价。这样，可大规模采购元器件，以组装工序为主，员工超过20万人的鸿海精密集团对于产品厂商就极富吸引力。

业务涉及数码相机和液晶电视领域

鸿海精密由于顺应民用产品数字化潮流，具有令竞争对手难以追赶的业务形态和技术实力，其发展势头毫无减弱的迹象。该公司首席执行官郭台铭确定的目标是，2006～2008年联合结算销售额以每年3成的速度增长，2008年度达到2万亿新台币。也就是说，2008年将超过东芝现在的销售额，直逼索尼。

为了实际上述目标，鸿海精密在扩大现有业务的基础上，准备通过企业收购等措施涉足新的业务领域。“目标是机械、光学和电子三者的整合”（郭台铭语）。其2006年6月宣布收购相机EMS企业台湾普立尔科技，昭示了该公司不久的将来的前景。普立尔科技数码相机产量2006年在全球市场上有望排名第3或第4位。

业界评价，作为EMS企业，普立尔科技拥有的画质补偿与机壳加工技术是超群的。即使是被海外企业普遍视为高难度的玻璃模压镜头都能生产。郭台铭自信地表示，通过收购普立尔科技，“获得了像佳能一样的完整的相机开发能力。”

此外，鸿海还极有可能进入市场增长显著的液晶电视生产领域。“液晶电视、台式电脑与液晶显示器在价格波动与运输方法等方面较为类似，可以借助于我们已经建立的高速供应链。”郭台铭说。况且鸿海精密旗下还拥有生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电。

日本民用产品厂商被迫作出决断

鸿海精密的希望也可能落空。不过，即便鸿海精密陷入经营危机，也还会出现新的符合时代需要的大型EMS企业。对于众多为全球市场提供民用产品的日本厂商而言，现在已经不是“用不用”大型EMS企业的问题，而是“如何利用”的问题。

对于因全球市场份额每况愈下而正在苦寻对策的众多日本民用产品厂商而言，如果坐视大型EMS企业和欧美等竞争对手联合，日子将会越来越难过。因为竞争对手将不再只是产品厂商。今后，拥有知名品牌和内容的企业与大型EMS企业联手对抗日本厂商的情况可能会不断增加。
 
在以BRICs为代表的具有发展潜力的市场上有望正式普及的大众化商品，本来就很难在人工费和基础成本非常高的日本进行设计与生产。因此，作为日本厂商的民用产品，即使目前在全球市场占很高份额的数码相机，也必须研究“如何去利用大型EMS企业”。因为在日本国内数码相机市场目前已呈萎缩之势，而台湾厂商生产的廉价产品在BRICs等市场上销量却在逐步扩大。2006年全球数码相机产量“有望达到1亿部”（日本Techno System Research公司的三轮秀明语）。

反之，面向富裕阶层的高端商品，则要利用成本高于EMS企业的本公司设计与生产部门，形成独一无二的产品特色，提高公司自身的品牌实力。对于日本民用产品厂商来说，针对上述两种不同情况，开发与生产方式的区别利用是必要的。

需要生产技术

实现上述体制有2个问题：首先是要保证总体产量能让鸿海精密这样的大型EMS企业感到有赚头。需要采取包括与其他公司进行业务重组等手段在内，“通过扩大自身的业务规模，争取大型EMS企业”（多位业界分析师）。在日本民用产品厂商中，已有在全球市场具超强竞争力，且供货量巨大的家用游戏机厂商成为了鸿海精密的重要客户。应该说这才是我们应当追求的状态。

其次是将资源投入到商品策划、一般EMS企业难以企及的最尖端领域的研究和销售能力强化上。作为代价，就需要采取断然措施，大刀阔斧地精简功能与EMS企业重叠的部门。尤其是制造部门，只保留无论如何都需要的部分。因为不管哪个企业，只要有制造部门，固定费用就会大大增加。

但是，日本民用产品厂商如果没有了生产技术人员，反而会削弱商品竞争力。即使和竞争对手一样利用EMS企业，如能发挥更强的指导能力，照样能够实现更低廉的生产成本。海外某不同业务领域的无厂半导体厂商卖掉了工厂，却留下了工艺技术人员，并将他们派到了代工厂商处。目的就是要在适当的时机按预期的制造价格生产所要的商品。

回归原点

从商品策划的角度来讲，除了索尼“随身听”等个别商品外，迄今为止日本民用产品厂商尚未对全球市场产生巨大影响。即便是EMS企业无法从事的尖端研究，单从综合电机厂商总部的研究部门来讲，“过去10年里也可以说没有发挥出足够的作用”（日本Finno Wave Investments公司董事、首席运营官若林秀树））。

打破这种传统的线索似乎就在最近春风得意的苹果公司身上。该公司在策划“iPod”和“iTunes Music Store（iTMS）”时，就首先确立了一个目标，即为用户提供一种可随时随地欣赏音乐的“体验”，并逐步解决了有碍实现这一目标的机身尺寸与音乐版权问题。这与那种立足于追加什么功能，卖到一个什么样的好价钱的商品策划有着本质的区别。　　

正是建立在这种回归原点的构想与行动基础上的商品策划与研究，才有可能成为诞生热门商品、扩大业务规模，并能使鸿海精密这样的大型EMS企业为我所用的关键。利用大型EMS企业，可以降低成本，促使销量扩大和利润率提高，并因此而带动开发投资的增长。

对于日本民用产品厂商需要下大力气解决的商品销售问题，根本的解决方法也要遵循上述原则。从目前来看，在日本民用产品厂商中拥有通行全球的高级品牌实力的企业无非就是索尼、佳能和任天堂而已。

实现“快速、廉价、质优”的五大秘诀

鸿海精密为何能够实现超过其他EMS企业的“快速”、“廉价”和“质优”的完善服务呢？笔者在此从5个方面对其进行分析。

这5个方面分别是：①在公司首席执行官郭台铭的领导下，积极地扩大业务规模，号称“年增长率达到30%”；②通过拓展业务领域，能够从集团企业采购数量庞大的零部件和材料；③建立了将模具设计与制造能力提高至全球顶级水平的体制；④依据其生产规模，获得了零部件厂商和中国政府的支持，从而形成了短交货期、低成本的供应链；⑤利用奖罚分明的人事制度，激发了员工的工作干劲。

其中，①和②、④和⑤关系到“廉价”，②～⑤关系到“快速”，而②、③和⑤则关系到“质优”。下面依次对①到⑤五个方面进行详细分析。
 
在深圳如今仍在建设新的厂房深圳龙华工厂是鸿海精密旗下最大的生产基地， 有70余栋厂房，近10万人员工。如从1996年该厂开业算起，平均每1至2个月就会建成一栋新厂房。除此之外，在昆山和杭州等地，以及美国、英国和捷克等其他国家也有鸿海精密的工厂。在这些工厂上班的员工至少有20万人。

如此巨大的制造能力，自然就能依靠量产效应大幅降低成本，更重要的是能够赢得源源不断的热门商品的代工订单。因为“能够放心地将生产任务交给他们，而不用担心错失销售良机”（索尼关联企业的一位原干部）。

鸿海精密在郭台铭的带领下，从家用游戏机，到便携音乐播放机，不管哪个领域，只要有望获得大宗订单就迅速涉足，因此获得了比其他EMS企业多得多的订单。“与业务领域仅限于电脑领域的台湾广达和华硕电脑，以及重点放在手机领域的新加坡伟创力公司形成了鲜明对比。”日本瑞穗证券公平调查部电子元件领域分析师大林荣作说道。尽管增加产品种类，会导致公司资源分散，但鸿海精密利用了中国有13亿人口这一有利条件，补充了大量的人才。

有时候，在客户发出订单前，鸿海精密就冒着风险，建好了厂房。“当对方告诉你‘专为贵公司建好了生产厂房’，订货商不可能不动心”（与鸿海精密有业务往来的零部件厂商营业负责人）。

汲取汽车行业的生产经验

通过与全球优秀客户的业务往来，鸿海精密扎实地掌握了生产线建设经验。“PS2就罢了，因为最初索尼计算机娱乐就委托集团企业在日本建成了生产线，但PS3则从开始就将由鸿海精密生产。这也证明了鸿海精密的技术实力的提高。”某产品厂商销售负责人说道。

为了提高生产线建设能力，鸿海精密不仅从索尼等民用产品厂商，还从日本电装和爱信精机等汽车行业挖来了技术人才。比如，现鸿海精密集团负责手机业务的香港富士康国际控股公司首席运营官戴丰树就是一位。他从东京大学研究生院毕业后，在爱信精机尽得丰田生产方式的精髓。来到鸿海精密以后，他在负责的电脑量产线的建设中，运用汽车配件生产中的经验，不仅降低了生产成本，还提高了产能，“这条生产线被客户盛赞为全球第一”（戴丰树）。

在表面封装技术方面，鸿海精密也毫不逊色于日本民用产品厂商。从索尼和日立科技等公司引进最先进的表面封装设备，在使用中积累了丰富的经验。“可以对100万枚基板以同一质量标准实行表面封装，技术棒极了。”一家表面封装设备厂商对鸿海精密的实力给予了充分肯定注。

在印度建设大型工厂

为了进一步扩大业务规模，鸿海精密加紧在印度与巴西两个市场规模有望迅速发展的国家建设生产据点。郭台铭表示，尤其是印度工厂，“打算将它建成与深圳龙华工厂规模相当的大型工厂。不仅是产品组装，模具和电路板等零配件都将在印度生产。”

在鸿海精密印度工厂所在的印度南部城市钦奈市郊，芬兰诺基亚和摩托罗拉也在进驻。鸿海精密有关人士称，在此建厂“符合客户的愿望”。手机生产自2006年夏季开始，同时还准备生产电脑和数码相机。

机壳、液晶模块和相机模块等零部件的自产对“快速”、“廉价”和“质优”3个方面均有贡献。有些零部件事业是鸿海精密自有的，有些则是近年来通过收购获得的。近来在全球市场占有率中称雄的零部件事业有:电脑微处理器插座，台式电脑准系统、采用镁合金材质的笔记本电脑和手机机壳。
 
然而，鸿海精密在选购零部件时，其集团内部企业并不享受任何优待。某日资电子零部件厂商的销售负责人说：“鸿海精密一点儿也不偏心，他们一贯本持只有能提供优质零部件的企业才能够生存这种台湾式经营思想。”其目的就是要通过与外部的零部件厂商竞争，来维持自产零部件的竞争力。

软件也自行开发

鸿海精密为了迅速获得看中的业务，必要时不惜动用大额资金进行企业收购。目的是建立一套能向客户提供其所希望的几乎全部服务的经营体制，郭台铭将其称之为“One Stop Shopping（一站式采购）”。与每个工序使用不同代工企业相比，One Stop Shopping能够大幅减少企业间沟通等间接费用。鸿海精密以此来说服和打动顾客。

例如，为获得软件和通信模块开发的资源，2005年5月将曾为摩托罗拉开发出使用“Windows Mobile 2003 Software for Pocket PCs”操作系统的手机“MPx”的台湾奇美通讯收归旗下。

此举使得鸿海精密“获得了承担从外观设计到量产供货的所有工序的能力”（某台湾EMS企业）。不仅如此，鸿海精密最近已经获得向电脑厂商提供商品方案的能力。日本一家电脑厂商说：“对方会把下一个型号，及再下一个型号试制出来交给我们。根本不给我们摆脱的机会。”

鸿海精密还希望超越现有EMS企业的业务领域，致力于比零部件开发更高级的上游研发工作。其重点是透镜等光学元件制造技术、汽车配件制造技术以及生产线无人化技术。“现已联合日本和欧洲的自动化设备厂商，成立了无人化课题组。”富士康国际首席运营官戴丰树说道。

也生产材料

鸿海精密的业务还涉及到了材料领域。该公司得到了以色列死海工厂的协助，在山西省太原工厂利用废旧镁合金生产AZ91† 合金锭的回收设备已经投入使用。这种从材料到最终加工的一条龙生产体制，使该公司在电子产品镁合金机壳市场上的销售额居于业界首位。

尽管在交货期方面不占优势，但鸿海精密却特意将回收设备设置在远离深圳组装厂的太原，一个原因是因为山西省是全球屈指可数的镁矿产地。镁合金机壳制造，会产生约相当于镁合金投入量一半左右的废料，因此在回收设备附近生产是最理想的。这样，公司本身就可提供一半的镁合金材料。另一个原因是山西的人工费低，估计只有深圳和上海的2/3左右。由于镁合金机壳的生产过程包括去毛刺和研磨等劳动密集型工序，因此人工费所占的成本比例较高。

应该说，过去日本企业在电子产品镁合金机壳的制造技术实用化方面是领先的。至今业界仍普遍认为，每家日本企业拥有的技术即使是现在也高于鸿海精密。鸿海精密自己也承认“尤其是表面处理工序，仍需要引进日本厂商的技术”（负责镁合金机壳生产的技术人员）。然而，从镁合金射出成形到表面处理，各道工序在日本大多是由拥有相应技术的中小企业各自承担。因此不仅难以削减成本，而且也无法缩短交货期。尽管在技术上领先于所有工序都由自己承担的鸿海精密，但在成本与交货期方面却略逊一筹。

鸿海精密拥有公认的全球顶级模具设计与生产部门。华硕和伟创力等其他EMS企业都没有如此庞大的模具部门。众多客户正是因为这个模具部门而被吸引到了鸿海精密。 

模具对新商品开发是一种极为棘手的制约因素。如镁合金机壳模具，单为提高强度的热处理就需要1周时间，那么如果制造要花很长时间的话，往往会成为开发的瓶颈。反过来，假如能够缩短模具设计与生产的时间，就能根据市场需求，迅速地大量推出新产品。

最快3天即可交货

一般来说，模具从设计到生产需要4～6周的时间。而鸿海精密“手机塑料机壳的射出成形量产模具，平均7天就能生产1套（10～20个模具），金属机壳的冲压量产模具也就10天左右”（鸿海精密技术顾问、日本FineTech公司董事社长中川威雄），是通常所需时间的平常1/5左右。如果情况紧急，甚至3天就能交货。“被鸿海精密抢走的客户，无论如何坚持，都无法挽回”（某模具厂商销售人员）。如果一下子来了很多模具订单，有时则需要2周多的时间。但此时一般会分配大部分资源优先为大宗客户制造模具。比如镁合金机壳，手机用量产模具需3周，笔记本电脑用量产模具需4周）。

数量庞大的人员与设备

鸿海精密之所以能够如此快速地制作模具，原因有三个。

一是拥有与模具业界常识背道而驰的数量庞大的模具制造设备。中小模具厂商通常只有几台模具加工设备，鸿海精密竟然拥有近2000台。听说由1万5000名甚至是3万名模具技术人员轮流24小时满负荷操作使用。

为了确保如此大规模的模具技术人员，该公司在中国大陆开设了3所模具学校，培养技术人员。以专科和高等学校的毕业生等为对象，对他们进行1左右年的培训，教授模具设计与制造技术。毕业考试合格后，就把他们“送到战场（工厂）上”（戴丰树）。模具学校每年毕业2000～3000名学生。

二是建立了能够迅速调出先前的模具设计图以供参考的数据库。由此只需1、2天就可完成通常需要1周左右的模具设计。“这个数据库可以说是鸿海精密的最高机密之一。”鸿海精密手机模具业务负责人说。该公司拥有2000名在模具学校学习过的模具设计人员，并采用24小时设计工作体制。

郭台铭是1998年前后想到要建立模具数据库的。此后，自IT泡沫崩溃而导致光网络设备需求锐减的2000年前后开始，该公司利用剩余人员，依靠人海战术，将数量庞大的模具设计图建成了数据库。“把20多年的模具制造经验全都存入了这个数据库中。”郭台铭说。

IT提供支持

第三个原因是其自主开发并应用了从模具设计到制造、覆盖模具制造所有业务流程的生产操作系统，该软件被称为“Foxconn Rapid Tooling（FRT）”。从模具设计的工序分配开始，到设计数据向模具加工设备的自动传输，再到基于无线标签的模具制造工序管理，整个流程一贯到底。正是因为有了这套系统，才能够实现设备和人才24小时的有效工作。客户对机壳的设计变更只需输入FRT，立刻就能向各工序技术人员发出指示。而生产一线的人员则会不断地为FRT提出改进意见，再由30名软件技术人员负责改进。

日本模具厂商很难导入这种体制。因为日本大多数模具厂商都是只有数十名员工的中小企业，无法随意安排制造设备。“把其他工作停下来，起动设备，不分昼夜连轴转的话，7天交货也不是不可能，然而……”（日本模具厂商）。即使想把生产工序IT化，由于公司规模较小，导入费高，往往得不偿失。

客户对鸿海精密模具技术的评价也非常高。比如，该公司负责生产的便携游戏机“PSP”机壳，利用连续射出2种树脂的双色成形技术，形成了透明层。“双色成形是一项高难度技术，对模具精度要求很高。而鸿海精密很快便制做出了这种模具。”某设备厂商的技术人员说）

鸿海精密的优势不仅限于制造技术。在零部件采购、流通、生产管理等SCM（供应链管理）领域，也获得了很高的评价） 

鸿海精密由于其出口规模为中国最大而在报关方面受到特殊照顾，能够在自己的工厂里完成深圳工厂所需的零部件、材料以及最终商品的报关手续。这样就避免了零部件、材料及最终商品在流通过程中因报关手续而产生滞留。在鸿海精密的生产线首尾两端装有摄像头，由海关人员在另一个房间里对元件与材料及最终商品的数量进行检查。出厂的产品先用由GPS运营管理的卡车运到机场和港口，从那里直接送到消费地区的零售商和最终用户手里。

低价采购零部件 

为了削减成本，不仅是公司内部，对公司外部也同样严厉。首当其冲的就是零部件厂商：“不知道什么时候就会突然打来电话说‘从明天开始，把零部件的价格降2成！’甚至连要增大订货量等一个理由都没有，一句话就是降价。”一家零部件厂商抱怨说。

鸿海精密一旦控制零部件选择权，零部件厂商就将面临前所未有的降价压力。台湾EMS企业本来“就能低价采购零部件，甚至听说零部件有2种价格，一种是面向台湾企业的，另一种是面向日本企业的”（一位日本证券分析师）。尤其是来自鸿海精密的压力最为突出。“它先是低价接下巨额代工订单，随后再由相关的负责人去拼命地压减成本。如果成本削减失败，负责人薪酬就将被大幅度降低。”一位同鸿海精密打交道的销售人员说。

对于零部件厂商的抱怨，富士康国际的戴丰树表示：“我们要选择的是能达到指定规格和质量要求的价格最便宜的零部件厂商。一些零部件厂商遭到淘汰也是在所难免。”

不承担库存风险

鸿海精密对于从外部采购的零部件，在库存管理中采取的是VMI（vendor managed inventory，供应商管理库存）方式，即由零部件厂商自己承担管理库存的责任。零部件厂商的销售发生于鸿海精密从自己的零部件仓库中提货之时。也就是说从财务上讲，鸿海精密的零部件库存一直为零。对于零部件厂商而言这种交易条件是极为不利的。

不只是鸿海精密，最近4、5年台湾EMS企业全部相继导入了VMI。VMI本来是以制造商和零部件厂商共享产品生产计划为前提的，其优点是零部件厂商也能更好地制定生产计划。不过，目前的实际情况是“几乎没有一家EMS企业真正向我们提供生产信息”（香港零部件流通业者）。

尤其是鸿海精密，利用能够在自己的工厂里进行报关的特权，对从海外交货的零部件厂商也同样采用了VMI。对已运到鸿海精密仓库的零部件如不再被需要，海外厂商就须跨越国境将其取回。

除此之外，在购买制造设备和建设生产线方面，鸿海精密的表现也非常突出。若是熟悉的商品，生产线的准备速度极为迅速，接到订单后从厂房建设到同时引进制造设备，鸿海精密只需短短的3个月。“深圳很少发生地震，突击建设厂房比较容易。”鸿海精密集团的一位干部说。就连设备厂商对鸿海精密在速度上的执著精神都赞叹不已。“鸿海精密对设备交货期要求非常严格。正常交货期为2个月，而鸿海精密则要求1个月。虽说严格，但由于对方是大客户，所以无法拒绝。”一家为鸿海精密提供制造设备的厂商表示。

有两个关键词代表了鸿海精密的企业文化。一是不拒绝假日上班和深夜加班的“高强度劳动”，另一个就是“准军事化纪律”。有很多关于前者的旁证，如“实际上每周只休息1天”（鸿海精密电脑准系统销售人员），“工作到凌晨1点是常事”（与鸿海精密有业务来往的某日资零部件厂商销售人员）。

鸿海精密员工之所以工作如此卖力，是由于公司在控制盈利性下降的同时，实现销售额每年增长3成以上已经成为该公司的最高目标。如果达不到这个目标，员工就必须做好大幅减薪的思想准备。反之，如果达到了上述目标，对公司所做的贡献被认可的话，干部就不用说了，就连年轻员工每年都可得到相当于数百万日元的公司股票。

确保股票分红实效性

这种奖罚分明的人事制度，是建立在台湾高科技企业特有的分配制度“股票分红”的基础上的。与日本和美国一般采用的股票期权制相比，这种分配制度的特点是，员工能够无偿得到公司股票，可通过出售股票而轻松获利。这种制度在台湾非常普遍。不过由于鸿海精密实现了在台湾闻所未闻的高速发展，因此“人们普遍认为长期在鸿海精密工作的人都非常富裕”（日本大和综合研究所台北支所的杉下亮太）。

这里之所以要附加“长期工作”这个条件，是因为鸿海精密的辞职率在台湾企业中有些偏高。“正是因为最为迅速而彻底地执行既定战略，这家公司才得以发展壮大。因而跟不上这种步伐的人自然不在少数”（鸿海精密的一位老员工）。

实际上，一直以来对其发展起着推动作用的股票分红制度，预计最早将在2007年进行修改。因为台湾政府已经表示，必须将过去不需统计的股票分红发行费计入公司财务。因此，“也许无法再像过去那样支付丰厚的股票分红了”（日本大和综合研究所的杉下）。鸿海精密“准备通过由郭台铭把自己手中的股票转让给年轻员工等措施，将新制度的影响控制在最低程度”（该公司CCBPG执行副总裁兼总经理J.E.Tai）。

准军事化纪律

准军事化纪律是代表鸿海精密企业文化的另一个关键词。有关说法在公司员工及其客户处常 有耳闻。比如，日本大和综合研究所的杉下就证实说：“在参观鸿海精密的员工宿舍时，发现他们的被褥像台湾军人一样叠得整整齐齐。在有兵役制度的台湾，这种做法也许是理所当然的事情。”

鸿海精密重视纪律的最主要的目的是提高业务效率。该公司一直都在努力彻底消除成本和时间的浪费。比如，该公司规定：在非高层大楼里，没有特殊的情况不准使用电梯；即便对干部也只配备简朴的房间和办公桌，而且不论身处世界何处，只要郭台铭召见，都必须48小时之内赶到他的身边等。

重视纪律性另一个目的是为了保守客户机密。鸿海精密的一位员工说：“一旦机密泄漏，肇事员工被查出的话，其所在部门的全体人员都可能受到处分。”

该公司对在现场作业工人的安排也很注意。比如，索尼产品原则上只在索尼专用的车间里生产。而且，工人都按自己所在的车间穿着不同的制服。在索尼车间工作的工人，如欲进入任天堂的车间，“立刻就会被开除”（鸿海精密的员工）。而且，为了避免这种情况的发生，工厂里到处都有保安在监视。

招纳人才

从鸿海精密面临的问题来说，“由于企业发展迅速，因此缺少有能力的领导骨干。为了得到更多的股票分红，甚至有人去讨好上司”（该公司有关人员）。郭名铭也认识到了这个问题，正在广泛吸引优秀人才。

郭名铭提出的获得人才的手段包括如下四种：一是企业收购；二是将生产基地设在竞争企业的附近，方便优秀人才进入鸿海精密；三是投资风险企业；四是猎取人才。

其中，第三种手段的目的是通过长期持有企业股份，优先使用风险企业的技术及开发此技术的优秀人才。作为第四种手段，有时郭名铭会亲自出马。比如香港富士康国际的戴丰树，郭名铭和他的秘书利用近半年时间每天晚上都给对方打电话，最后终于把他挖了过来。人才猎取对象甚至包括日本的熟练技术人员。