AMT咨询：信息化建设助力企业研发项目管理能力提升

项目计划管理的第二层，包含子项目的执行阶段，并涉及到项目的微观控制，它是最复杂最关键的一层。项目计划管理的第二层实现了从宏观计划（子项目计划）到微观计划（个人项目计划）的过渡，以及微观计划的最终实施，并控制子项目的进度、质量、成本、资源占用情况等。它为企业管理、决策提供各种信息，使企业（项目计划管理层）能清楚地知道子项目的执行情况。

目前研发过程中各阶段存在的问题

经过与该企业有关科研、生产和管理人员的访谈、交流，我们发现在管理系统应用和集成不足的半自动化管理方式下，目前的科研研发管理过程中存在着以下几个主要问题：

1．信息反馈不及时。

该企业研发管理流程已经成熟且相对固定，已经建立了ISO9001质量体系，整个工作流程比较规范。但是目前由于信息传递不够通畅，对项目的进展情况，主要依靠协调会、汇报或电话询问的形式进行，此种信息反馈机制下，信息滞后，研发进度、工作流程执行阶段及工作状态不能及时被科研管理部门和项目组掌握，导致科研管理和项目组人员需要花费大量的时间和精力来跟踪掌握各项科研活动的具体执行状况（如元器件采购状况，各类图纸、变更单的签署等等）。

对项目组来讲，由于任务多，不能对每一项任务进展准确了解，往往难以高质量的完成任务；同时信息的反馈不正规、不全面，不易明确问题的责任。

2.资源统一协调机制不完善。

随着该企业承接项目数量的增长和项目周期的缩短，各研究室、检验处、物资供应处、分厂等各部门的工作量都随之增加。同时型号项目计划性强，任务周期弹性小，在项目资源不变的情况下，又要保证能按时完成任务，使得科研管理部门很难对资源和进度进行科学的统筹规划和协调，并由此引发了诸多资源和进度的冲突，表现为项目计划不科学、更改多，项目进度安排不合理等，加大了各部门沟通协调的难度，进度的压力尤其对处在流程末端的结构设计、加工制造等环节更为突出，从而影响设计和加工的质量。

3. 人为因素影响了管理的规范性。

因为科研任务紧，不按照标准的流程规范办事的现象时有发生，计划的优先级和资源的分配容易被人为因素影响。

4.流程效率不高。

目前该企业几乎所有的文档资料处理都通过纸质文件来流转，审签效率低，人员的出差经常影响文件的签审，并最终影响项目的进度。手工签审往往不能将项目在计划、执行、跟踪过程中协调的会议纪要、会议记录等每项工作都如实记录下来，无法对签审历史追溯，容易造成扯皮现象发生。另外也存在文件签审不仔细的问题，为了赶进度，文件资料的签审把关不严，为后续的加工制造带来诸多困难，造成了不必要的返工和进度的拖期，“一天设计，三天更改”的情况时有发生。

5.在项目进度和状态监控上缺乏好的技术手段。

随着承接项目的不断增多，目前基于纸质文件的通知和定期的月报、周报、管理会议等沟通的方式只能做到定期的项目进度和状态的反馈，而且信息的收集难度较大，信息容易失真，不能为军研所领导和项目组随时提供项目的准确进展状况。

6.网络沟通还受到多方面的制约。

出于安全保密的要求，许多科室的工作电脑目前还没有联入所内局域网络，这大大制约所内信息化建设工作的开展和应用成效的发挥。网络已经成为支撑现代企业业务运作的主要平台，在安全保密的前提下，能通过一种网络沟通平台建立一种网络文化的交流氛围不仅仅是信息化建设的基础，也是支撑该企业管理创新的必要手段。

7.项目管理机制还不健全。

为加强专业室的核心竞争力，该企业的项目管理模式采用目前专业室和项目管理相结合的模式，但该模式的建立在管理流程上还存在缺陷，有时项目和技术两条线的并行，项目责任沟通不够，划分不清，造成不同的人在做同一项任务，对科研生产带来了一定的影响。

改进规划和初步建议

AMT军工行业专家认为，该企业可采用一个具有成熟的基于全生命周期项目管理模块的PLM系统，为项目组成员提供基于Web的协同环境。提供项目管理直接相关的功能，包括任务分解、资源分配、进度安排；提供与项目管理间接有关的功能，包括权限控制、实时消息通知、文档共享、项目讨论区等。通过项目管理平台帮助企业在产品从概念设计到维护，直至报废的完整的产品生命周期过程中，实时协作，进行重大项目的规划和管理，并对整个产品研制过程进行项目运行状态的监视，完成计划的反馈。需要提供多方面的管理和技术手段，如：