管理咨询的“阿喀琉斯之踵”

来源：kaiyun体育官方人口

2011/12/5 11:10:37

在经历过金融危机的优胜劣汰和先期的市场化竞争后，国内先后涌现出一批高速增长的优质企业。常言创业难，守业更难，在完成了原始积累后，很多企业开始越发看重企业的内部管理基础。

现在的精细化管理最大的问题也在这里，落脚点有些大而无当。似乎可以贯彻到管理的各个领域，但是当真正需要贯彻的时候，又找不到太多真正的价值点。所以往往会给人一种“踏空”的感觉。而产生这个问题的根本在于精细化的思想和行业化的管理模型缺乏有效的结合点。

以上三个问题可以举个例子来说明：比如，某家企业希望改善自身的资金管理问题。通过分析他们发现，是资金的管理模式出了问题，于是，公司列出三种做法。

1、请管理咨询公司解决。管理咨询公司分析后给出的解决方案也许是收支两条线、也许是收支一条线，也许是财务公司或者内部银行的模式，总之财务专家的专业意见确实针对性很强。企业决定按照专家的建议去做了，但是却发现没有工具，账户根本就没法及时的管理，如果账户没有及时管理，既不能及时的看到，也不能及时的卡住，模式就成了一句空谈。虽然按照咨询专家的建议建立了模式，但是并没有达到改善的目的。接下来的问题又接踵而至，岗位职责不健全、人员素质不达标、组织建设不到位。不想干、不会干、干不好、干不到位等等问题。效果体现不出来，可是回头再审视咨询公司的方案，仍然看起来很美，除了不能达到效果，一切似乎都没有错。

2、请信息化公司解决。信息化公司首先考虑自己的软件产品能完成哪些资金管理模式。然后劝说客户按照自己产品可以实现的管理模式去组织资金管理。如果客户接受，就直接把客户的业务装到自己的软件中去，当客户最后发现，这种模式并不符合自己的管理现状时，却木已成舟。事实上，不同行业、不同企业的资金管理，没有一家是完全一样的，换句话说，这就需要软件公司对自己的产品做出修改，但这恰恰是软件公司最讨厌的事情，因为这违背了成本原则，于是矛盾产生了。事实上，企业需要的是一个具有行业专注度的信息化软件供应商，而不是选择一个通用型软件供应商。

3、请精细化管理的公司解决。精细化管理的公司首先是分析业务现状、找出当前资金管理中的细节问题，逐一剔除或者改善。然后制定员工详细岗位职责，并对员工进行教育。但是问题的关键是这种咨询往往是针对“当前”的，而不是最优的，它是以单一的优化而不是以“设计”为根本出发点的，这是其一。其二，即使很大程度上改善了资金管理的流程和细节，一旦项目组离开，企业因缺乏外部的强制性限制力量（比如软件，当然不仅仅是软件），用不了多久，老习惯就又回来了。

精细化重在思想、管理咨询重在模式、信息化重在应用。而企业的要求也很简单，那就是有实实在在的价值出来，实实在在的赚钱或者实实在在的省钱。所以对于企业来说，使用什么样的思想和工具不重要，重要的是效果如何。

企业存在的意义是能够为给客户创造价值，站在管理咨询的角度看，如果希望为客户创造真正的价值，必须整合四个维度的指标：管理咨询、行业知识、信息化应用和精细化思想。

管理咨询的职责是为客户设计合理的管理模式、管理流程、岗位职责。按照科学的管理模型，提出最佳建议。

行业知识的作用是根据不同的行业特点，解决针对性的问题，如医药行业的GSP、GMP管理；汽车行业的JIT管理；化工行业的配方管理；大型装备行业的项目管理、成本管理。这些问题往往也是企业最头疼的地方。

信息化的作用是让这些东西固化。让水能够在渠里流，而不是漫山遍野的淌。

精细化的作用是让这些东西不断优化并且保证人们愿意去执行。

可惜我们现在的管理咨询是马路警察，各管一段。精细化只解决了“头脑”的问题，信息化只解决了“立足”的问题，传统管理咨询只解决“躯干”的问题，而行业知识更是身体“有病”的时候才出现。之所以如此，原因很复杂，其中很重要的一条就是国内外很多管理咨询公司缺乏强大的整合能力。所以只能头疼医头，脚疼医脚。

因此就迫切需要一个集“管理咨询、信息化、行业化、精细化”于一体的专业管理咨询公司，确切的说，是一个专业的全面解决方案提供商。对于任何一个思路清晰和有魄力的企业主来说，他们需要设立明确的管理改善目标：要么把事情往“小”里做，不是要解决企业所有的问题，而是要解决某一个管理领域的问题，如HR、供应链、财务等，甚至更小，如HR的培训管理、供应链的采购模型建立、财务的作业成本管理等等，通过细分降低难度。这其实也是国内企业特别需要的解决方案，他们不需要一场所谓的管理革命，但是他们切切实实需要管理增值；要么不做，要么做绝。企业不仅要的是一份完美的咨询方案，更要通过引进专业的行业知识和信息化方案来保证方案的圆满落地，并且得到企业员工的全力配合，使企业从业务到文化都得以变革、改善，体现企业真正的价值。

责编：何先辉