项目是“谈”成功的

  作者:Tribune Media Services
2009/4/10 9:59:26
某个项目是否成功,最好的晴雨表是看一些重要谈话进行得如何。整个项目过程中都要开展这些谈话,但人们往往没做到。

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欧德始终在有效地打造着这样一种氛围。一位一线软件工程师讲述了他有一次参加“关键意见领导汇报会”时的情形。欧德当时在询问即将要发布的软件情况如何,这位满腹牢骚工程师向欧德放了一炮。他说:“你一直在告诉我们,发现问题要及早吵吵,经常吵吵。我们一直是这样做的。但是我们一直在谈论发布的风险问题,可是无论如何你还是坚持这个最终期限。” 

当时所有人的目光都集中到了欧德身上。这位工程师后来回忆说,等候欧德做出回应的不光有他自己,还有房间里其他15位定定地看着欧德的意见领的(opinion leader)。他的反应令人觉得如释重负,“你说得对。你们一直在吵吵,我们却没有做出任何的反应。实际上,我们知道你们所持有的是什么意见,可就是没有给出反馈。这是我们的不对,是我的不对。” 

人们对欧德和他的小组的信任增加了。意见领袖都知道,和欧德唱对台戏是安全的。而这种“安全”佳话一传十,十传百,不胫而走。 

5.言传身教。大多数公司是把打造软技能的工作交给培训部门,而在打造坦诚企业文化方面比较成功的公司都知道,这项任务必须由各直线经理负责。部门领导者最初可能会对这一想法产生抵触,认为这会给他们增加额外的工作。但实际上,这并不是什么问题。 
项目管理者联盟

首先,在成功企业,部门主管很快就会明白这不是什么“额外工作”。实际上,领导者的主要任务就应该是影响他人的行为。 

其次,他们发现自己并不一定要成为专家才能教别人做事。他们感到自己肩负着一种特殊责任,要为直接下属指明在实际工作当中可以应用所学技能的地方。 
项目管理论坛

斯普林特就很好地采用了这一模式。欧德和他的手下向他们所有的直接下属讲授了十次课程,内容是如何掌握开展这五种关键谈话的技能。这样做,他们就避免了许多领导者的一种倾向,即通过搞三五天的强化培训课,让公司所有人尽快了解这些技能。这样做的问题是快速接触会导致快速退化。强化课程过后几个月,人们只会记得一小部分内容。 

欧德和他的团队采取了一种较为耐心的方式。他们每两到四周讲一次课,每次时间为一到两个小时,只讲一种关键谈话技能。参加这些课程的人(一般是经理一级的员工)事后会有几周时间把相同的技能传授给他们的直接下属。这些课程就是这样通过组织结构自上而下地传递给每位员工的,直到他们都掌握了这一技能。这样的课程一直以小组为单位进行,负责讲课的是该小组的主管。 

采用这种耐心的方式意味着在七个月的过程中,企业的每一位员工都参加了所有关键谈话技能的培训课程,而这些课程都注重实际操作和技能运用。通过使企业在这么长的一段时间内关注技能培养和行为改变,欧德和他的团队便改变了员工对大多数新想法所持的玩世不恭态度,并训练他们尝试和采用新的工作方式。  转自项目管理者联盟

结语

五个关键谈话,五种最佳实践,你是否一一做到? 

某个项目将向哪个方向发展,最好的晴雨表就是看一些重要谈话进行得如何。它们包括:我们的计划是否实事求是?项目发起人是否提供支持?我们是否恪守流程?我们是否真实地评估项目的进度和风险?项目组成员是否尽心尽责?如果企业领导者能使员工就这五个问题展开讨论的话,就可以大大提高公司执行高风险项目和举措的能力。

来源:项目管理者联盟

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责编:穆琳琳
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