[原创]企业型项目管理之我见

在企业中推动项目管理，有难度，很具有挑战，企业如何推动项目管理，项目管理在企业的发展方向为何，本文以笔者实践为基础，展开论述，阐述了企业如何推动项目管理及发展历程，方向。

企业型项目管理

一． 背景

随着社会经济的发展，项目管理这种管理方式也得到了长足得发展，从建筑业，到IT业再到普通企业的导入，从大工程到小改善，再到小活动，似乎无处不可用，无时不存在。

企业是一个由人，财，物，信息，能源等组成的为了追求经济效益而存在的综合系统，传统企业实行由采购，生产,销售等部门组成的以发挥不同人员的专长为目的的职能部门管理机制。在相当长的时期内这种方式对企业的发展起到了巨大得推动作用，但随着社会经济的发展，人员素质的提高，企业的运作更加不确定性，更加强调团队协作，企业的管理更需要整合，于是，项目管理这种独特的管理方式，就在企业中得到了生根发芽，并在某些企业取得了巨大的成效，如:FOXCONN,TOYOTA,GENERAL MOTO等。

本文以项目管理为出发点，结合笔者对多个企业项目管理的实践，从理论上，实践上对项目管理在企业的应用，做出了综合阐述，其次，笔者还对企业型项目的推动技巧进行了探讨，从实践者的角度提出了可参考建议，在本文的最后，对项目管理在企业的应用方向进行了展望及预测。

二． 项目管理及企业型项目管理

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案.项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

项目管理一种各行皆可应用的管理手段及管理方法，按照不同行业的应用特征可分为

IT型项目，工程项目，企业型项目。

企业型项目是指除IT项目与工程项目之外应用企业的为了达到一定目的(解决问题，提高效率，改善质量，举办活动等)进行的临时性，突击性的由不同只能部门共同参与的管理活动。

三． 企业型项目的特点

企业管理活动中一是维持性的管理即日常管理，另外一项就是异常性，突破性的

管理活动，即例外管理，笔者认为，这例外管理就是企业项目管理的重中之重。从某种角度来讲，企业管理就可以分为日常管理与项目管理。

企业型项目管理除了具有其他类型项目管理中的特点如:独特性，目标确定性，活动

的整体性，组织的临时性与开放性及成就的不可挽回性等特点外还具有以下特点：

1.项目组织的弱项目性

企业中的项目在实施中，多是由多个部门临时抽调人员组成的项目组，共同组成的项目团队，而往往项目组成员都在本部门中担任重要职位，且有较多日常工作，除此外项目的项目经理也有多个项目，这就对企业型项目的推动带来了相当大的难度。另外一个方面就是项目结束后项目团队成员基本都是返回原来岗位，并从事原来工作，如何将项目所学加以应用，如何对项目组成员进行激励这些都是企业型项目管理中不得不考量的因素。

2.重复性

项目管理中一般来讲，项目具有一次性，不可重复性，但在企业应用项目管理的过程中确存在重复性的特点，一个项目若应用得成功，则可考量在公司内的其他事业部进行推广，同时，也将该项目作为企业智慧资产，并在以后作为进一步的应用。还要指出的是在企业营运过程中，本来就存在这样的情况，某些项目在每年的这些时刻都会进行推动，进行应用，不同的是，项目小组成员，项目面临的情况有一定的变化.

企业还有可能建立在原来的项目基础上进升级，发展新的项目， 从而项目管理就成了一种重复性，可延展性的企业管理手段。

3.低成本

在推动项目的过程中，常见的项目类型为：某产品的效率提升，产品质量的改进，客诉的解决，流程的改进，大型会议的召开，企业某问题的解决等，这一些活动都可以用项目的推动手法来解决，在实施中都具有低成本的特性，且尽量做到不需要成本就将问题解决，就将项目完成，除此外，在项目推动中，低成本的项目更能得到相关方的支持，特别是最高的支持，毕竟，项目管理是为了创造效益，而不是带来问题。

4.主体性

企业型项目中，项目发起者通常都制定某一部门为主要负责单位，而该单位则派出项目经理统筹整个运作，而项目相关部门则派出团队成员，其主管还会负有对该项目完全支持的责任，在项目规划时，必须会签至项目团队部门的主管，以获取支持。

5.急迫性

在企业运作中，许多出现的状况，有突发性，偶然性，不确定性，而往往这些事件都是企业型项目管理中的范围，且会对企业的运作产生重大影响，这种范围管理的特性就对项目管理提出苛刻的时间要求，这就使企业型的项目管理具有急迫性的特点。

6.战略相关性

企业战略是对企业长远的发展规划，具有统领全局，指明方向的作用，而项目管理作为一种管理手段正是紧密围绕在企业战略之下，实现企业战略的有力手段，从某种程度讲，日常管理就是维持性管理，而要实现企业的跨越发展，则必须以项目管理这种非常规的管理方式实现。

四． 企业型项目管理的推动步骤

项目管理是一系列逻辑性强，相互关联的作业内容组成的，是将各种知识、技能、工具

和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的，那么在企业项目管理过程中时机运作中是怎么运行的呢。 按照正常的运行方式来讲，企业实施项目管理的时候，基本上是按照计划(P)，实施(D)，监控(C)，纠正(A)四个过程进行，而为了清楚说明企业项目管理的方式与实践操作，笔者将企业项目管理推动归纳为项目提出，现状调查，规划启动，实施推动，监控管理，阶段总结及项目结案7大步骤，以下对各步骤进行详细阐述：

1. 项目提出

企业运营活动中总会出现各式各样的问题，如质量下降，效率下降，气势低落，人员流失，客户投诉等，这些都是项目产生源泉，这一阶段，项目提出有三种方式，第一，问题当事人自己提出项目，然后组建跨部门的团队，展开项目活动；第二就是上级分配下来的项目，这类型项目，大多数都有工作方向与大致的目标，且有明确时间要求；第三就是上一级事业单位对本单位的跨事业单位的项目，这类项目多是事先规划好，而需要本事业单位承接，然后在内部进行展开，组建临时团队，完成项目目标。

此阶段项目的目标一般不是很为明确需要进一步确认，但具有大体的工作方向。

2. 现状调查

在提出项目后，接下来就得针对项目的情况，展开项目推动的调查，为后续项目的推进做好准备，调查内容包括，项目发起者的要求，项目可能涉及的单位，现有作业流程，现有运行方式以及相关数据收集等，常用的调查方法访谈法，问卷调查法，历史数据分析法等。

需要说明的是，这一阶段是制定目标，规划组织，掌握现状的基础是项目成败的基础，许多企业项目都是应为没有做好此阶段的工作，最终没有达到项目发起人的要求，或者因为在实施中因为范围太大而无法控制，最终项目虎头蛇尾，草草收场。

3. 规划启动

在经过现状调查阶段后，基本上确定了项目需求，项目关系人，此阶段就是由项目经理

为主导制定项目规划，在企业项目管理推动的过程中，应包括项目背景，项目目标，推动策略(方向，时机及程度)，项目组织及分工表，运作计划，项目KPI指标，进度监控及沟通方式等七大内容，在规划完稿后为了得到团队成员的支持，首先需要得到团队成员的支持，召开规划制作说明会，结束后以联络单的形式签核至相关部门及主管，只有在这样的支持下项目才有可行的组织保证。

项目规划若在签核中有不同意见，项目经理还得进行说明，然后根据项目干系人的建议

进行修正。

项目进行签核后，需召开启动说明会，需要指出的时候，最好能将团队成员的主管邀请

到场，这样会对以后项目的推动得到他们的支持。

4. 实施推动

在召开启动说明会后，项目进行实质性的推动阶段，这有两种方式，一个是主动推动项目方式，另外一个是被动推动方式，在企业型项目管理中，项目经理作用主要是主动推动作用，包括展开进度跟进，推动辅导等，团队沟通等，而团队成员由于在本部门都有相关职责活动，因此，他们多数情况都是处于被推动状态，这就要求团队成员按照决议要求或者项目经理要求保质保量地展开项目推动在本部门的推进，若在期间出现了什么问题需及时反馈项目经理，只有这样才能保证项目在实施阶段按照项目计划进行。

需要说明的是，这阶段最为关键的项目团队的管理，项目经理会花许多时间在进度控制，协调沟通，信息掌控及资源分配活动中。

5. 监控管理

项目的推动中的实施情况如何，存在什么问题，能否按原计划完成？这些问题就需要对项目监控管理。常见的监控方式有如下方法：

1）会议体制 这是项目监控的最为常用的手段，根据项目的紧急程度不同，阶段不同项目经理可采取不同的会议方式，常见的会议模式有：日会，周会，月会，季度会，临时讨论会，阶段总结会等，日会适合于时间紧急性项目，周会合适中期项目，月会，季度会适合长期项目，临时讨论会适合与解决项目问题，阶段总结会适合于中长期项目。需要指出的是每次项目会议都需要写出会议记录以作为后续监控与执行的依据；

2）进度战报 这是一种类似军队中实施信息管理的一种方式，对项目团队的推动活动进行总体报告，主要是按照计划与实际状况进行比较，说明差异，并对异常状况进行描述且责令加快进度，常见的进度战报有，日报，周报，月报等。

6. 阶段总结

项目在实施过程中，为了便于管理，便于监控，必须得进行阶段总结，总结内容包括项目进度状况，项目成本状况，人力状况，取得成效等，这是项目管理重要的手段。在阶段总结中，我们可以清楚地把握项目过去一段时期的运行情况，目前所处的状况以及未来一定时间内项目运作策略进行研究与调整，因此，就把整体项目的管理分割成了以项目总体目标为导向的阶段性管理，有利用明确项目管理重点，掌控项目运作，保证项目健康地运行。

一般地，项目的阶段总结报告应该含有如下内容：项目背景，项目所处阶段及时机，项目取得成效，项目得失及后续展开策略等。

7. 项目结案

项目作为一种以目的为导向，以成本，时间，绩效及范围为主体的管理手段，必须在规定时间内，规定成本内达到项目发起者的要求。而在企业推行项目管理中，为了积累项目经验，总结项目成果，总结项目得失，项目结案将是必经之路，这将是衡量项目推动状况，项目团队成长的重要手段。

项目总结中，常包含如下内容:项目背景，项目目标达成状况，项目主要推动工作，项目绩效，团队成长，项目得失及可推广性分析等，这些内容是作为企业型项目最为常见的内容。

另外一个方面，项目结案也是为了让项目干系人了解项目成绩的总要手段，常用的项目结案方式有项目总结大会，项目总结报告书，需要注意的是，要顺利有效地展开项目结案，在项目总结中必须让所有项目干系人及项目团队成员的充分参与，只有这样才能确保项目的成绩得到充分肯定，项目的缺失得到有效地改进。

五． 企业型项目管理的推动技巧

1. 规划技巧

规划是以现状调查为基础，以定义目标与考核指标为支持，是项目执行的总纲领，在此

阶段需要注意以下几个方面：

1） 数据说话 这就是说在此阶段要充分掌握与项目有关信息，如人力，设备，费用

构成等但必须以事实为基础，以数据来说明，这样才能在项目启动中得到项目干系人的支持。

2） 主管支持 在企业型项目管理的过程中，这也是项目人员管理，组织管理的重要方

方面，没有主管支持的项目，很难在以跨部门为基础的项目管理中取得进展，此处的支持包括来自直接主管，高阶主管及团队成员的直接主管的支持。

3）KPI设定 这是企业型项目管理的重要组成部分，是监控项目运行程度的指示器，在企业中常用的项目管理指标有单件产品费用，人均产出，产品良率等指标，库存天数等，指标的设定以SMART原则为基础，只有设定好指标的项目才能更好监控，更好的管理。

4）团队的组成 团队的选择原则上以项目与对应部门的相关性为基础，需要注意合适的人来参与项目，同时，还要得到团队成员的积极参与，一般地，要选择推动能力强，在对应部门具有相当影响力的人员参与，还得综合考虑团队成员的性格，可靠性，对项目的可能贡献程度等因素。

5）进度计划制定 进度计划是项目实施的指南，在项目进度计划中，要将每项工作由谁负责，达到目标，完成时机进行明确，同时，有必要还需注明该件事情的团队成员。在时间的安排中，常用的方法，有经验估计法，德尔菲法等，需要指出的是在制定中，要考虑整体项目的进度要求与该项工作负责人的可承诺时间。

2. 实施技巧

实施是项目管理中的重点，也是企业型项目中最容易失败的地方，据统计，在展开的

企业型项目中，约有45%的项目因实施的原因而导致项目失败，或者说无果而终，在实施中需要强调以下四个方面：

1）人员管理

人员管理是企业型项目管理的重点，主要是对项目干系人，如负责主管，团队成员，供应商为主，作为项目管理者要对项目干系人进行分类管理。对上级主管或项目发起者要以报告为主，以征求意见为主，而同团队成员则需要以沟通，以项目整体要求，以相互信任为主，同时，还需辅助相应的鼓励措施，而对客户要求事实，以提供服务为基础，对供应商要以数据，以解决问题，以互利共赢为基础。

2）冲突管理

冲突是企业型项目管理中最为常见的因素，主要来自观念冲突，利用冲突，权利冲突等几个方面，在项目团队内部也常因为工作分配，沟通等因素导致冲突产生。在管理冲突时，首先要明确冲突产生的原因，然后估计其最坏结果，再次存在性，最终想办法将其解决，常见的解决办法为解决问题，妥协，求同存异，强迫及撤退，正对不同的冲突的类型要采取不同的措施，团队成员冲突尽量使用解决问题的方法，而供应商或客户尽量使用求同存异法，对其他的项目干系人要视情况而定。

3）异常管理

异常主要是计划与实际的差异，或者其他未预想到的情况对项目产生重大的影响的管理。异常是项目管理中最值得关注的项目之一，也使项目管理者必须重点监控的状况。

在实施异常管理之前，项目管理者必须首先预想可能出现的异常，并制定相应预案，在异常出现时，要冷静应对，并分析出现的根本原因，在原因识别过程中，最好要团队成员的共同参与，只有这样才能让原因相互独立，完全穷尽地显现。最后在异常处理中，对策实施要快，要稳，要准，同时，异常处理后的反馈工作必须展开，做到信息畅通。

3. 进度控制

1）进度报告频率

进度是项目推动中的时间衡量的尺度，关系着项目生死的关键，这就要求我们时刻监控项目，并与我们计划相比较，对落后进度采取补救措施，并报告相关单位，以协助处理。

进度报告的频率一般分为时，日，周，月，季等，一般来讲，时，日报适合与非常紧急性项目，周，月对大多数项目都适合，而季度报告只适合长期性项目。

2）进度监控方法 常见的进度控制方法有，甘特图法，进度战报法等。

3）进度追赶方式 进度追赶方式是以进度监控结果为基础，常见的进度追赶方式有资源调配，进度追赶计划，除此外，因为团队成员的原因而导致进度落后，则可以视情况知悉该成员主管，以借力打力的方式展开追赶计划。

4.沟通技巧

1）团队沟通 企业型项目大多是弱项目型组织，这就要求项目经理具有很强的沟通能力及项目推动能力。在管理目团队的管理中，第一.要设身处地，多为团队成员考虑，从他们的角度提出建议与知道；第二.多听少说，项目实施中，因为经常会有项目对项目成员本职工作与项目工作产生冲突，这就要求项目经理少说多听，最终找到根本原因，提出解决办法；第三.Double Check,这是指第一信息传达后，还需第二次确认，因为在企业型项目中，团队成员有不同项目，这就需要项目经理在第一传达信息后再进行第二次确认，这样才不会出现信息传递失败。

2）上级沟通 上级主要是指项目团队成员以上的管理人员，这类沟通要注意三个方面，第一.多说出你的观点，并以事实为依据；第二.态度诚恳，且多以征求意见为目的；三.充分准备后才进行沟通。

3）下级别沟通 下级沟通是指与项目成员之下的人员的沟通，这类沟通中，要注重一下三个问题：第一.简单明了，且要有耐性；第二.充分说明的逻辑与你所想要的；第三.不要忘记感谢别人的配合。

4）其他沟通技巧 沟通是一门学问，更是一门艺术，特别是在企业型项目管理的推动中尤为如此，这就要求，项目团队成员要保持沟通的渠道，具有沟通的勇气，多交流，多学他人之长处，只有这样才能在协作中成长，在锻炼中进步。

5.项目结案技巧

1）成果验证 企业型项目中，成果验证要遵循以下三个原则：一.立足现场 与设定的标准，结合现场进行验证；二.数据说话 在项目结案结合已设定的KPI指标，然后展开数据统计，最后对比绩效；三.干系人原则 成果验证一定要知悉项目相关干系人，这样才能有力地促进项目沟通与后续工作的展开。

2）结案报告 结案报告是项目结案的重要组成部分，其中应包含项目做了什么，项目成就，项目得失等内容，同时，还应突出团队成员的作用，只有这样才能团队成员带来参与感，成就感。

3）知识管理知识管理就是指项目成功或失败后对项目进行多方面的阐述，为后续类似项目建立档案，常见的方法有分类管理法，知识分享，项目推广等。

六． 企业型项目管理的发展方向

1. 项目管理与绩效管理

企业管理中绩效是衡量企业员工最为重要的砝码，也是企业激励员工的基础，而企业型项目是企业发展的动力，是企业成功的突破口，是员工成长的有力平台。通过跨部门的协作，有效地提升了企业的协同作战能力，锻炼了员工的综合能力。

而如何有效评价项目的成果，并建立起与项目推动的业绩考评机制，这将是企业绩效管理，企业人才激励的新方向，而另外一个方面，企业绩效管理，不是一个人力资源部门的事情，而是整个企业各部门的协作结果，如何有效地推进绩效管理公正，公平，公开地进行，这也将是企业绩效管理项目化的重要依据。

目前来讲，有一下几个方面可供参考：

1）项目成就绩效提成制度 该项制度是指项目团队可根据项目确定绩效的情况进行相应的提成，而企业可以根据不同的项目特性，设置不同的激励比率，这样可以参与项目的积极性与项目成员的参与热情。

2）提案改善制度 这是一种普及全体员工的项目管理，即根据提案项目的成就展开相应的激励方式，除此外，还通过提案改善季度及年度交流大会提升项目奖励与精神奖励；

3）项目绩效与绩效考核联系制 通过对员工参与项目的考核，综合员工本职工作的表现，形成日常管理与项目管理综合绩效，这样可将项目成绩纳入员工考核，员工晋升的综合评价中，从而建立起了项目与日常，项目管理与绩效监控的综合平台。

总之，项目管理是绩效管理的有力基础，而绩效管理的实施是项目管理推动的有力保障，在未来的相当长时间内，二者将会有更大的发展空间。

2. 项目管理与流程管理

流程是系统与表单的综合体，是跨部门的综合性活动，而企业流程的顺畅是企业运作效

率高低的晴雨表。因此，为了促进企业快速，健康，有序地发展，流程的改进与重组也将是一项尤为重要的工作，为此项目管理作为一种综合性，跨部门的活动，将有力地促进了此项工作的展开。

1）项目管理促进了流程的改进 项目管理通过以流程为基础设置的跨部门的团队，以流程分析及诊断为基础，利用团队的力量可有效地促进流程的改进。

2）项目管理推动流程管理的发展 项目管理本来就是一个以启动，规划，实施，控制及结案为工作顺序的流程管理活动，只有以流程式的方法，从每个阶段每个步骤着力着手，项目管理才能有效地展开。

3）流程管理为项目管理的应用提供了新的舞台 流程是随着企业的发展需要不断革新，并始终以多人，多部门为一定实施基础，因此，这为项目管理的应用提供了可靠的项目来源与实践基地。

3. 项目管理与日常管理

管理是一项综合性活动中，在企业中应把管理分为两个部分，一是维持性活动，我们称

之为日常管理，而另外一部分是为了处理异常状况，或者取得突破性成绩的管理，我们称之为例外管理，而许多例外状况的应对，我们必须以团队为基础，利用多人智慧展开工作，因此，从这个角度将我们又可将例外管理定义为项目管理。

由以上我们可以这样讲，企业的管理活动就分为日常管理与项目管理，日常管理促进企业的日常运行，平稳发展，而项目管理则促进企业应对不断变化的形式，快速成长，取得突破性活动，二者相互相承，共同促进企业长期，稳定，快速，健康地发展。

4. 项目管理与企业战略实施

企业战略是企业发展的指南，是企业为自己未来一定时期内制定的发展方向与目标，

是企业突破性成长的指明灯。企业的项目管理实施是以企业的发展战略为基础，最终以企业的战略实施为目的。

在企业的战略实施中，项目管理是其重要手段，通过不同项目的实施，企业可以将企业战略得以展开，并在项目实施中将企业战略得以实现。除此外，项目管理还在实施过程中为企业培养了人才，为企业战略的成功实施提供了可靠的人才保证 ，最后，项目管理是企业调整战略的重要方法，通过在实施中的运作，企业可以通过一些列项目来调整企业的运行项目，从而达到调整战略的目的。

七． 结语

企业型项目是企业管理方式的又一大革新，是企业发展的又一管理支柱，日常管理维持了企业的日常运作，项目管理是企业创新，企业快速成长的动力。作为一为管理方式，项目管理正在被越来越多的人所使用，也正越来越深地融入企业的发展脉络中。有理由相信，在强调快速反应，知识共享，团队协作的二十一世纪，项目管理将会更快地融入到企业活动中，发挥更为巨大的作用。我们作为实践者与推动者有必要将项目管理这种方式合适合理合情地推动，普及及创新，只有这样，作为一种以实践为基础的管理方式，才会生生不息地应用在企业的发展，社会的进步，人类的长存中去。