[原创]从项目经理的角度看林彪百战常胜的“六大战术原则”[本文被AMT公共知识库收录，奖励200金币，祝贺！]

项目心得（注：谨代表个人立场，^-^）

一点两面：

部分项目经理在项目初始分配任务的时候常犯平均主义的毛病。举个例子，在一个流程项目中，分别安排任务让项目成员去研究各自的领域（如：采购、市场、财务……），然后在汇报的时候由个人分别论述。

这样的分配很容易导致几个问题：

１、顾问资源太分散，遇到关键问题的时候不容易协调资源。即使能协调资源补充兵力，思维上也没有延续性，很难高效处理问题；

２、个人思维受局限，往往一个领域的问题是多个方面构成的，单兵作战不利于问题对问题全面的分析；

３、在项目启动时失去先机，如果在项目已开始没有找到客户最关注的点并有针对性地突破，很难捉住客户的软肋，在项目后期的运作中取得客户的全面信任；

上述３点钟，第三点尤为重要，失去了先机就以为着在后面需要３－４倍的努力去证明和弥补

因此，在项目一开始要做的事情是全面分析，捉住要害，集体突破（包括运用一切正式和非正式的交流，沟通），在一个点上多角度进行分析和论证，在气势上和效果上取得明显优势（个人观点：咨询过程中心理优势至关重要）。

四快一慢：

项目准备操之过急，项目运作钻牛角尖也是项目经理们常常忽略的问题。而且这些问题往往容易出现在比较“老资格”的项目经理群体中。该慢不慢，该快不快的事情屡见不鲜！

很多资深项目经理经过多年的积累后，遇到项目很自然的陷入经验主义的队列，充分的相信自己的判断和自己团队的执行能力。殊不知，我们面对的每一位总经理、董事长，无论他们是否受过“高等”教育，无论是否脑子里面有所谓的“框架”，多年业务经验的沉淀和财富的积累都不是我们这些人所比拟的。我可不希望等到我们开口的时候让他们感觉到非常的不专业！你可以成功一万次，可千万别失败一次，特别是别在关键的时候失败，小心使得万年船嘛！

因此，面对所有的项目准备工作，我们每个项目经理都需要用一颗“谦虚”的心细细去研究和品味。

而项目运作过程中，一旦出现进展，千万别陷入细节，顺藤摸瓜，直捣黄龙。

不只是项目，就连我们平时吵架时都往往在吵得不可开交的时候忽略了我们为什么开始。因此，在认准目标和进展的情况下，不要被那些对目标起不了多少作用的小问题所困扰，纠缠不清。项目没有完美的，重要的是全局的胜利！

三三制：

一个项目团队成员的配比也确实需要老、中、青的配合，利用新人的活跃思维突破创新的局限，利用老人的经验保证项目的落地；

另外一个角度，也可以按照性格来配比，比如外向的性格和内向性格的人进行配合，冲动的人和沉稳的人配合等等……

此时，合理分配工作就是关键了，这些我就不一一叙述了

三猛：

咨询的乙方属性使很多顾问丧失了斗争的本能，这个可能跟回款的压力相关，多数项目经理迫于客户中个别人事的“淫威”而改变项目的方向和路径。

还有一种情况，在客户复杂政治关系的影响下调整了思维的模式，很多项目经理练就了“视而不见”的好本领。

无论哪种情况，最直接的结果就是令整个项目组毫无原则同时也毫无生气，完全随着客户的意志转移。什么事情都不敢碰不敢打，做深了怕麻烦，做错了怕得罪人，最后稀里糊涂收钱了事。（钱虽然是个好东西，但至少我是不愿意接这种项目的）

言归正传，所谓三猛，我个人体会，在一个顾问认为自己观点是正确的时候，项目经理需要鼓励他们去猛冲猛打，失败了也没有所谓，因为失败永远是暂时的，而这样的团队才是迅速成长的团队，才是无坚不摧的团队。

三种情况三种打法：

新的项目可能就不会出现这样的问题，而对于积累已久的行业或者专业领域，项目经理也会时常犯低级错误——类似的客户都用同一个报告体系和模式。

前几天听一个朋友说，项目组花了１／４的时间在进行调研访谈，了解业务，可最后给的报告似乎完全没有关联……当然，项目最后收钱了，效果怎么样，我不得而知……

不多说了，大家自己体会……

四组一队：

这个没有什么特别的体会了，项目很少有“集团军”作战的情况，等我碰到了再跟大家分享！

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