复旦协达CTOP建筑工程项目管理解决方案

1前言

中国城市化进程的不断推进，从长期来看，工程投资的规模将不断扩大，工程的数量也将不断增多，市场的力量也将驱使国内产业中产生越来越多的工程类的公司，市场竞争也越来越激烈。工程项目作为企业施工生产的主战场，同时也是获得市场竞争优势的主渠道之一。如何高水准的完成项目任务不仅为企业达成“客户满意”提出严格的要求，也会对今后市场格局产生影响。

市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求，施工企业经营活动的项目特征也越来越明显，以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构，提高企业管理与运作项目的实际能力已经成为现代施工企业的共识。可以毫不夸张的认为，项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素，项目管理的成败将直接决定了企业的命运。

而现代施工企业面临的环境却日益复杂，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征，项目分布广、数量多，必然引起总部与各个项目部、业务公司之间，各个项目部、业务公司之间信息沟通困难，信息鸿沟的形成，直接增加了企业对施工项目成本控制、工程进度谐调和质量管理等工作的难度。企业的管理机构设置复杂，管理成本增大，直接影响了企业的盈利能力与组织的灵活性。同时，企业的生产经营活动也出现多元化趋势，建设企业的业务领域涉足建筑施工、设计、制造业、房地产开发、商业等多个领域。单从与工程项目直接相关的部门和公司而言，因管理、经营范围、承接项目不同，这给集团管理部门和各个具体实施公司在项目投资，项目计划与成本控制，项目质量安全，财务核算，人员考核都带来了很大的困难。

以上这些问题主要表现在：
◆信息沟通不畅，形成一个个信息孤岛。信息的需求双方很难打破沉寂建立起沟通的桥梁
◆总部需要汇总的数据量庞大，传统手工计算及电算化难以胜任。
◆总部难以及时掌握、控制其下属项目部的成本消耗情况。
◆总部对项目部只能是粗放型管理，难以深化。
◆因信息沟通不畅，各项目部之间的物资和人员的及时合理调配，难以形成。
◆可供决策的信息不能及时提供，决策相对滞后。
◆会计报表合并困难，分类别进行成本考核比较繁琐。
……

建筑工程项目管理问题的解决是一个复杂、综合、长期性的系统工程，它需要解决企业很多“职能内容”与“内容流程”的协调问题，其中有很多先进的管理思想可以借鉴，如：项目管理知识体系（PMBOK）、业务重组(BPR)、及时生产(JIT)、全面质量管理(TQM)、企业资源规划（ERP）、供应链管理（SCM）等。核心问题是让工程项目管理与信息技术融为一体，将企业的管理与信息系统的应用合而为一。企业信息化系统只能是整合企业“内容”与“流程”的手段和推动工具，使企业问题的解决更顺畅、有效、彻底，但根本还在于企业管理整体水平的提高。企业管理制度与方法，和信息化系统是一正一奇，相辅相成的关系。

以先进的管理思想为引导，遵循国际标准，CTOP精心设计的工程项目管理系统为施工企业提供了一套结合企业实际业务流程，包含项目实施全过程管理的先进软件与管理咨询和实施方法。该系统的实施能为您带来管理理念的逐渐提升，管理方法的逐步改善，从而提高企业整体的项目管理水平，也使企业的知识经验不断创新和沉淀以及充分利用。

为了帮助建筑行业用户提高客户满意度，CTOP的建筑工程项目管理系统将牢牢把握住项目管理的三大核心的要素：质量管理、成本管理、进度管理。在此三大要素需求的前提下，融合项目管理中需要的众多的“职能内容”，并通过优秀的BPM平台引擎将各个孤立的功能模块连贯起来，真正完成功能应用的系统整合。

2 PM所要解决的问题

2.1项目层次

1) 加强对项目施工质量的控制，提升客户满意度

现代管理将质量定位为“客户满意”，企业所有工作的努力都是为了让“客户满意”，由此深入到整个项目的各个层次各个职能和岗位，所有的工作都是为了达成这个“客户满意”的目标。任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。所以，加强对施工项目的质量控制提升“客户满意度”是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。

2) 提升项目的成本管理水平

近年来对一些工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明：传统的项目管理对“成本过程”很难控制。项目预计成本与实际付出成本有很大差距，主要的根源就是缺乏对“成本过程”的控制。其中项目成本过程控制不了是指：成本形成过程中无法发现差异的产生，也无法提出应有的警示，更难于实时地采取应对的措施。不能干预成本形成过程、不能采取实时措施去降低成本是传统项目管理的致命要害。那么，如何将传统的事后计算成本变成在过程中进行有效的成本控制，如何实时进行成本分析，发现问题及时预警，从而加快问题的反映速度，是每个项目经理关注的核心。我们的系统恰好能够帮助项目经理实现成本过程的管理。

3) 提升项目进度的计划和控制的水平

与项目质量一样，另一个对客户满意度产生重大影响的因素就是项目进度，因此做好项目进度的计划提升进度控制的水平，是现代商业社会对企业的项目管理提出的一项重要的要求。在建筑类施工类的项目管理中更加包含着“项目进度管理”的重要内容。进度也是成本的最基本载体，项目的所有成本其实都是通过进度来组织和发生的，由于项目环节众多，如何实现进度的多级协同，如何合理的组织配套、材料、设备、采购的协调等问题，是项目经理非常关心的问题。

4)通过工作流平台积累完整的项目数据和知识，便于借鉴

我们的系统提供了先进的知识管理的功能，项目当中的数据和知识都是在流程当中产生和利用，通过我们的系统方便的积累施工过程的各种数据和资源，例如设企业定额的编制模板、材料总库、分包商、供应商库以及各种类型合同的编制模板，便于下个工程的直接调用和借鉴。同时，自动分析当前工程数据产生智能反馈实现数据增值和经验沉淀。

5)规范合同管理

项目管理中会涉及到很多的合同，如分包合同，采购合同，租赁合同，人事合同等等。这些合同对项目而言具有明辨利益明确责任的重要意义，因此必须规范项目的合同管理。举个例子在我们的系统中，项目经理可方便的了解物资部门为本项目输出的定购合同，使材料管理的各个环节透明度更高，可及时了解合同结算办理、支付的情况，资金使用情况和资金计划等。

2.2 公司层次

1) 消除信息孤岛，全方位整合各项功能

通过业务流程引擎，将各项功能模块连贯起来，改变了以往各自独立的事物性的应用系统，真正让企业的在信息的层面上形成一个整体，加快信息的流转与共享，并通过权限控制管理来实现每个人都能得到他需要得到并且被允许得到的信息。各项功能随需所变，无缝结合。使公司层次上的多项目管理中心、人力中心、物流中心、行政办公中心、财务中心等等，都能够实时查看到项目的进展情况和成本情况。便于根据这些信息快速做出决策。同样能够使公司各项目组之间可以很好的协调彼此的资源，保证整个公司的效益最大化。

2）解决多项目分散作业与集中管理的矛盾

针对施工企业项目分散，各个项目部离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、涉及的关联环节较多，不可控的风险多，企业集中管理难度大等业务特点，系统采用互联网和无线技术相结合的多层开放结构体系，对工程项目进行远程控制和管理，提高了项目施工的综合管理能力，加强了对质量、成本、进度等的控制能力，以及对合同、变更、支付、资金等的管理能力，有效的解决了施工企业分散作业与集中管理的矛盾。

3） 有效改善成本过程控制情况

系统以CBS体系为核心可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。在实际业务过程中，系统对每一笔发生业务的费用进行控制，对比当前的费用状况，看这笔费用有无相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批；并将项目产生的实际成本，汇总到一个平台上进行控制；从而实现成本的动态控制，为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据。

4） 改善工作流程，优化管理流程和模式

任何类型的项目，企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式；
CTOP工程项目管理可以在信息系统的层面上，将企业的管理流程和模式反应出来。当企业在承接一个具体项目时，会根据具体情况对其自身现有的管理流程和模式进行相应调整。这也正好为PM信息系统的流程优化提供了用武之地。通过工程项目管理系统，可优化企业的工作流程，以实现优化企业的管理流程和管理模式，当公司根据业务设计流程时，由于受条件的限制，不可能把流程中各个环节的效率考虑的很充分。如采购经理是否经常出差，审批的流程是否经常停留在采购经理这个环节？这些在流程设计的时候不可能考虑的非常清楚，但流程优化将能够很好的监控这一切，它反映出来的是到需要采购经理这里审批的各个流程效率都非常低，这样可以及时的将流程进行调整，采用项目经理替代或者延时转发到其它人员那里审批，从而可以提高了流程的效率。

5） 提高企业的知识管理能力

集中、沉淀施工过程的大量数据，通过辅助决策系统对数据的挖掘和分析，为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据，同时，提升企业的知识管理能力和学习能力。

6） 使项目采购的规模效益显著

系统将采购过程完全阳光化，有效监控采购计划的实施和采购合同的执行，确保采购物资的质量和采购资金的合理使用，如：提供采购价格差异分析和采购价格比价分析，采购成本的变动及供应商交货履约情况分析等，大幅度降低采购成本。

7） 实时预警，真正实现敏捷企业

对项目中敏感的数据在按用户自定义的参数进行处理，供企业领导人及时发现问题并纠正问题。如：质量和安全指标，进度延期，成本超支，人工、材料、机械支付的临界点，合同履约基准等。一旦有发生超过预定目标的情况时，系统给予及时的反馈，支持手机短信预警。

3 产品概述

CTOP工程项目管理系统既融入了国际先进的项目管理思想如“客户驱动的项目管理”（CDPMcustomer-driven project management ）,又结合了中国特色管理及标准；参考了PMI、FIDIC条款，并运用成熟的IT技术手段将先进的项目管理理论、国内基建管理规程和习惯、工程专家的智慧和工程行业从业者的经验融合到一起，是企业提高项目管理水平、提高竞争力，达成客户满意的得力助手

系统界面如下：

整个系统以达成“客户满意”为最终目标，以进度为线路充分将成本过程管理和TQM融合进来，实现在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能高的质量，以尽可能快的进度，尽可能低的成本，圆满完成项目任务，并提升客户满意度，为今后进一步合作打好基础，进一部巩固市场竞争优势。
 通过对质量、成本、进度、安全等重点关注和控制，使企业达成“客户满意”。
 系统对项目规划、进度、材料、设备、采购、合同、人工等进行综合管理。从纵向来看，系统通过流程贯穿招标、分包、采购、施工、竣工全过程；从横向来看，系统涉及公司和项目部的各个岗位，是一个行业特色浓厚的全面的管理平台。
 项目管理层可以实时动态监控项目施工的进度和盈亏情况，对施工全周期的各个环节进行综合管理。
 公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，并可以对多个项目进行协调和管理

4 管理理念

4.1以进度管理为主线

方案充分考虑体现工程项目管理领域的最新管理思想与管理理论，依据项目的寿命周期（即整个进度），方案包含项目启动、规划、实施、执行、控制等，并针对不同阶段的管理特点采用不同的管理模式，使项目进度管理集成化，同时实现信息、技术与软件功能的有效集成；以建筑产品生产业务流程为中心实现以项目为核心的业务流程优化；综合运用目标管理思想，建立项目多角度、多层次的目标分解体系，实现项目管理与目标管理的有机结合；从企业整体角度进行资源计划管理，构建以项目为核心的企业资源与计划平台，实现围绕多项目进行的资源合理调配与优化；提高工程项目管理的风险意识，通过风险管理与评估为管理者提供强有力的决策支持，从而有效的降低风险、减小损失。

4.2以成本过程管理为核心

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平。

CTOP的成本过程管理思想从项目规划开始，事先规划、事中控制、事后分析。系统以CBS体系为核心，将合同预算、目标成本、成本计划、实际成本、合同计量支付、进度计划等成本主要因素统一规划，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。在实际业务过程中，系统对每一笔发生业务的费用进行控制，对比当前的费用状况，看这笔费用有无相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批；并将项目产生的实际成本，汇总到一个平台上进行控制；从而实现成本的动态控制，为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据。

4.3以质量管理为手段

我们通过对项目管理的不同维度和层面进行认真分析，在方案中增加多项目、多计划、多组织的灵活管理与综合分析，提供了针对不同层级的管理者进行项目管理的方法与工作模式，建立了从“单项目信息层——单项目管理层——多项目管理层——企业管理层”的层级结构，不仅面向单个项目，更是服务于整个企业。以便于从总体和局部两个方面把握项目运作的情况，并通过系统各种功能设置保证每完成一项工作都符合国家标准和行业标准。只有在保证质量的前提下才能都实现“挣值”，让客户满意，因此这也是我们一直强调质量管理，并通过系统来帮助实现的原因所在。同时我们将最新国家建设工程项目管理的规范要求融入到系统中，严格遵循项目管理的国家标准与行业规程，将建设部2001年颁布实施《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2001），作为功能设计的基础，参考了GB50202-2002,GB50204-2002，GB50209-2002,GB50310-2002等标准，同时结合《中国项目管理知识体系》（C－PMBOK）的基本原理，及CDPM使建设项目的管理更加规范化、综合化与科学化。

4.4以达成“客户满意”为最终目标

企业所做的所有努力和工作，都是为了“客户满意”这个目标，为了实现这个目标我们在项目管理的层次上牢牢把握住了“质量、成本、进度”这三大核心内容，以进度为主线，将质量管理和成本控制理念和实际操作融入进来。在每一个具体工作完成时都能让客户满意，实现“挣值”。并且随着项目的进展，不断积累数据和知识，便于企业内部的决策，以更好的为以后的客户服务，取得持续性的价值。

各管理要素的功能框架如下图所示：
A:宏观图

B:微观图

5 系统功能模块

5.1 项目管理层

5.1.1 项目规划管理

规划管理就是构造工程项目管理系统的基础数据体系，建立一个以范围、工程分解（PBS）、工作分解（WBS）、成本分解（CBS）、资源分解（RBS）、项目组织分解（OBS）为核心的数据支撑环境。

5.1.2 进度管理

在项目规划的基础上，进度计划是对施工的各个环节进行分解，按施工的逻辑进行合理安排，以反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况。进度是工程项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体。

系统的进度计划是项目计划的重要组成部分，资源计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的，因此项目计划编制是项目进度计划中的一项重要工作，也是项目计划的主要内容，可同时派生出不同组织与管理职能、不同资源（人工、材料、机械、设备）、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施计划。

5.1.3 成本管理

工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析，甚至有些工程类公司在项目结束后都不进行成本核算。所以传统的反映工程的盈亏状况是非常滞后的。在当今计算机应用技术飞速发展的今天，完全可以把传统的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中，我们的成本管理系统，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控与分析。

主要功能：

1）预算管理

预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果，它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制施工进度计划的依据。但在实际工作中，由于项目预算涉及的工程数据量既繁多又庞大，计算过程复杂，容易出错。我们的工程项目管理系统的预算管理，不仅可以将预算人员从繁重的手工劳动中解脱出来，而且大大提高了预算的准确性。

2）成本计划

通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，不但可调动全体员工的积极性，更是控制成本的有效手段。我们的工程项目管理系统的成本控制体系包括：与业主的合同预算，与项目经理部形成的目标成本，项目部根据公司的目标成本制定的项目实施的计划成本，以及项目实施过程中的实际成本；通过以上的“合同预算”、“目标成本”、“计划成本”、“实际成本”，进行成本的控制、核算与分析体系。

以上四种成本之间的控制或参考关系，体现了公司和项目部之间不同的管理力度。 “合同预算”和“目标成本”的是控制关系，因为公司是在“合同预算”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。而“目标成本”和“计划成本”之间是参考关系，因为定额中预算人、材、设备资源同实际人、材、设备资源不同；而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同，决定了“计划成本”参考“目标成本”；“实际成本”与“目标成本”则反映了项目部的利润节约。这四中成本指标是公司成本控制和成本分析的基础，是控制项目实际成本的依据。

3）成本控制

系统提供在WBS的树型节点上进行成本控制管理。首先在WBS节点上放置时间信息，同工程进度计划结合起来。然后把工程成本的三种计费按WBS拆分到工程细部节点上。这样在WBS节点上即有进度计划时间，又有人、材、设备实际消耗成本。实时对比工程的计划和实际完成情况，动态的查看四类成本对比（合同预算、目标成本、计划成本、实际成本），随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。

通过成本控制模块，把各个业务模块中的需要进行工程项目成本核算的审批点，集成到统一的控制平台，在这个平台中可以随时调用成本预算数据、成本计划数据，并可以取得成本分析模块的数据作为审批的依据，系统控制到每一笔数额较大的成本费用都要自动核对有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预算漏项，并按实时进行对比分析，便于项目经理探索成本节约或超出的原因，纠正项目成本不利偏差。

5.1.4 质量管理

任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。所以，施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。CTOP质量管理系统以ISO9000质量标准和各地政府质量监督总站的最新标准规范为基础，包括质量规范、质量目标、质检评定、质量事务等方面的管理。

5.1.5 安全管理

安全管理系统注重过程管理，同样将安全管理纳入到整个项目的进度过程中，为安全生产、文明施工提供全面管理手段，系统以OHSAS18001职业健康安全管理和政府的安全规范为基础，内容涵盖了施工现场安全管理的方方面面，包括安全文件、安全指导、重要危险源、安全隐患、特种作业持证上岗、安全隐患整改与事故处理等，从而建立完善的施工现场安全管理体系。

5.1.6采购管理

采购是项目成本产生的一个重要构成部分。众多的建筑工程类的公司为了采购流程不规范难以控制，进而导致成本居高不下而伤透脑筋。

CTOP建筑工程项目管理从流程着手，规范采购申报和审核流程，见下图5.1.6-1，5.1.6-2.

图5.1.6-1

图5.1.6-2

5.1.7 分包管理

满足分包工程、专业分包、劳务分包等不同分包形式的管理需求；主要包括分包商信息管理、分包商评估、分包合同管理、分包商结算管理、招标登记、招标过程监督管理以及合同执行过程的监控等功能。

5.1.8 合同管理

主要包括合同信息管理、合同金额管理、合同变更管理、发票管理、进度款支付管理。 系统对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息（包括评标文件、工程量清单、合同价格信息）、过程信息（如：合同变更信息、补充信息、执行状态等）进行统一管理，并对合同计量、合同支付、合同计算、合同变更、合同索赔进行实时监控。根据合同控制条件，对于不符合条款的自动提示预警。如：签证提醒、材料款、工程分包款的付款预警、工程款回收预警、分包工程进度延迟预警、变更控制提醒等。

5.1.9 材料管理

材料费用在项目投资中，一般占有最大比重，因此材料成本是项目成本控制的重要内容。系统可以从三个方面对材料成本实施控制：材料计划的制定、材料采购价格和材料现场的耗用管理。

材料管理包括消耗性材料管理、周转材料的管理和租赁周转材料管理三大类。

1） 消耗性材料

消耗性材料是指一次性消耗完毕，不可再用的材料，如钢材、建材、水暖等。消耗性材料的管理覆盖了从供应环节到项目环节的全部过程，跟踪每一张单据，从计划上报直至物品出库，每一步都可以在网上随时查阅监督和控制。

2） 自有周转材料

周转材料指可重复使用的材料，如：脚手架、围栏等。自有周转材料按照折旧方式核算周转材料费用，系统通过周转材料的使用计划、进场、出场、原值、折旧率等自动核算周转材料费用，根据周转材料计划进行周转材料的调配、采购、外租，保证工程顺利施工；同时对自购的周转材料进行库存的管理，计算出的周转材料费用自动归入相应的成本子项。

3） 租赁周转材料

租入的周转材料按照租赁合同、付款条件、租赁单价、租赁时间按照工号核算租赁费。计算出来的租赁费自动进入成本核算。系统包括：周转材料计划管理、材料进场、材料退场、材料赔偿、在租物品统计、租赁费核算等。

5.1.10 设备管理

设备管理实现工地和公司数据的共享，切实反映整个公司的设备现状。设备管理同施工企业的经营管理结合，可以反映出企业经营过程中与设备有关的人、财、物的消耗，进行设备运行成本核算与效率分析；同项目管理结合，可以反映出每个项目中的设备使用状况以及设备使用成本。

设备管理分为自有设备管理和租赁设备管理。自有设备按照设备折旧、使用台班进行自有机械费的核算；租赁的机械费用按照租赁时间和单价核算机械租赁费；自有机械使用费、机械租赁费共同构成工程项目的机械费，进行成本核算。

1） 自有设备管理

系统根据设备使用计划进行设备的调配，提高设备使用效率，合理调配设备资源，保证工程顺利施工，主要处理现场设备的日常管理及机械费的核算业务。主要包括：使用计划、采购管理、库存管理、设备台帐管理、设备使用、设备日常管理、机械费核算等。

2） 设备租赁管理

根据工程预算和整体进度计划，结合自有设备情况制订设备租赁计划，合理调配资源，提高设备利用率，确保工程顺利施工。根据租赁数量、租出时间、退租时间、租赁单价核算租赁费，根据租赁费、赔偿费结合工程项目进行机械料费的核算。主要包括：租赁计划、租赁合同管理、设备进场、机械出场、租赁费用结算等费用结算支付

5.1.11 人工管理

人工管理有别于人事管理或人力资源管理。以控制成本和赢取利润为核心，依照按劳分配的原则，把工资和奖金作为表现方式，连接工程项目和人力的管理支点。作为工程项目的人工管理，它有着鲜明的工程项目的特点：
1）按管理对象可分为正式工和劳务用工；
2）按工程业务可分为任务单和分包
3）按计酬的表现形式可分为工资和奖金；
4）按工资种类可分为计时工资，计件工资，加班工资，岗位工资；
5）按奖金发放时间分为季度奖和年终奖；

5.1.12资金管理

通过资金管理系统，企业领导层可随时准确掌握各部门或单位的资金流向，提高资金的利用效率，降低资金的使用成本，有效缓解垫资压力、规避资金风险。

5.1.13 文件管理

在项目进行过程中会有很多文件随之产生，现代工程管理制度不断规范化，对工程资料的完备性，规范性有了更高的要求。这使得建筑施工技术资料的编制工作更加繁重，给技术资料的形成、收集带来了一定的难度。管理好工程资料对于项目经验的总结和积累都有巨大的作用，对于今后的项目开发具有十分重要的指导作用。

由于建设产品的不可拆性，决定了必须把资料控制作为质量控制的一种手段，并贯彻于工程建设的全过程，存在上下级关系、协作关系、约束关系等多重关联关系，涉及各个部门的通力配合与协作，具有综合性、系统化、多元化的管理；它是反映建筑工程质量和工作质量状况的重要依据，也是评定建筑安装工程质量等级的重要依据，是单位工程日后维修、修建、改建、扩建的重要档案材料。

资料的操作严格的按照权限管理，结合流程审批功能，提供编制、标注、收发、归档、借阅及追踪的项目工程资料管理应用，不能传阅的文件是不能被借阅的，对于能够借阅的文档，借阅和归还需要严格的登记；通过本系统，可协助企业建立以项目为单位的工程资料库，存档项目前、中、后期工程相关资料，提高企业工程项目资料的真实性和完整性。

5.2企业管理层

5.2.1多项目管理中心

通过多项目管理中心，可协助企业建立多项目资源协调机制，提供各类资源分配分析数据,（如多项目的采购、多项目人力资源协调、多项目资金、人工、材料、机械等资源的协调）；实现企业管理层与项目管理层在同一平台上协同工作，为其提供方便、快捷、准确的数据归集和分析平台，切实地辅助企业决策层和各业务部门提高科学决策能力。

系统基于实时详尽的数据来源，提供按照项目、人员、时间、地域等多维度对项目进度和实施情况进行综合统计分析，掌握人员工作情况，全面支持公司对项目资金、收入、支付、进度、合同、成本、采购等多业务数据的真实、动态、准确的监控，从而实现企业经营部、财务部、人力资源部、合约部、物资部等多业务部门围绕工程项目为中心的成本控制体系的建立。

5.2.2经营中心

企业的经营是以市场开发为导向，为业主提供优质服务的，企业经营管理质量的高低直接影响着建筑企业的成本高低与市场开发，在企业一定的经营管理质量的水平下，企业只靠传统技术的领先和技术水平的先进是保证不了其在竞争中能绝对取胜的。

不断改进和提高服务质量，改进和提高服务质量并不意味着成本提高，从这个意义上讲，适应管理各种形式的变革，降低工程项目成本，形成管理的变革—降低工程成本—市场开发—客户满意—管理变革的一系列良性循环，最终目的是占有并扩大市场，使企业赢得利润，这样才能推动企业向更高的水平发展。

CTOP经营管理中心为工程项目的投标、报价、顾客信息、经营计划、合同立项、合同分承包、工作设计协同等提供了一套灵活、有效的控制手段，可有效分析企业经营运行情况；收集、分析同行业信息，制订或修订企业发展战略目标，建立工程投标基础资料库和专家库，实现对项目全过程的有效控制和科学管理。

例如：经营中心可进行流程跟踪查看项目进度（如下）

5.2.3物流中心

对施工企业来说最主要的问题是项目成本控制困难，尤其是在竞争日趋激烈的情况下，它直接导致企业产值利润率每况愈下、流动资金匮乏现象出现。而在施工项目成本组成中，工程物资成本所占的比重高达60~70%。控制好施工过程中的物资成本，提高企业物流管理部门及相关人员的管理水平，对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化具有非常重要的意义。

CTOP物流中心以最前沿的物流管理技术，物流供应链一体化理论为基础，结合目前我国建筑行业材料管理特点和状况，为施工企业提供了供应链管理整体解决方案：施工企业从上游合作伙伴获得所需的生产、运营的物资，保证企业生产经营需要，支持企业的持续经营，同时，控制供应链上的物流速度，有效的降低采购成本，并最大限度地减少库存和资金占用。

5.2.4 人力资源中心

建筑施工企业有着分散和流动的行业特点，手工劳动仍然占有很大的比例。大部份施工企业使用的劳动力中外来劳动力占有较高的份额；岗前的正规培训在很大程度上达不到规范要求；人员素质参差不齐等。在当前劳动力市场放开的情况下，企业的人员流动性较大，人力资源的规范管理难度较大。

但是，作为企业人财物的三大支柱之一的人力资源管理，直接影响到企业的成本以及管理层的优化，人力资源管理系统针对施工企业特点，借鉴了国外先进的企业人力资源管理理念，结合我过施工企业实际管理中面临的问题，动态适应项目与企业组织的多变性、地域的广泛性，支持处理资源配置优化组合、激励考核等核心业务，实现人力资源规划与发展管理，创造企业整体人力资源优势。

5.2.5财务中心

1）传统财务管理存在的问题

在业务流程中：公司内部施工、物料、经营、结算各环节都是和财务隔离的，各种信息都是先在自己的部门内流转，对财务不透明，最后“批处理”地反映到财务账目上。财务不仅起不到对业务的反馈作用，有时甚至会干扰业务负责人的判断和决策。

在会计核算上：虽然施工企业都已初步实现电算化，但是还有大量重复的稽核工作，并且会计信息系统仅仅采集组织经济业务数据的子集，却忽略了大量管理信息。

2） CTOP财务中心的新特性

物流、资金流、信息流同步生成；主营业务凭证由系统自动产生，做到“数出一门，信息共享”。财务部门可以查明每个数据的来源和录入时间，做到责任分明；财务人员可以利用实时信息控制经济业务，如采购、项目生产等，从核算职能向控制职能转变，强化风险管理和内部控制制度。

5.2.6行政办公中心

行政办公中心在企业信息系统中一般起着一个“地基”的作用，实现的是企业最基本的办公功能，如工作流审批、日常办公管理等，它通常被定位为企业信息化建设中的基础工程。CTOP行政办公中心是一个集成的办公环境，让所有工作人员能够利用网络实现协同工作和知识管理。系统提供了强大的协同性，可以让让不同的人和不同地区的成员在同一时刻为同一个项目服务。

5.2.7预警中心

在激烈竞争的市场经济条件下，任何组织形式的企业都面临着各种各样的机遇和挑战、经营风险、困境等，随时可以使企业出现危机。微软公司总裁比尔•盖茨有句名言："微软距离破产永远只有18个月"； 企业要不断发展壮大，就必须具有这种高度的危机感，超前思考，超前决策，超前调整，防患于未然。实行市场经济以来，越来越多的企业开始越来越清醒的感受到了"预警管理"的重要性。

预警管理系统是对建筑企业在发展过程中针对可能发生的危机而进行的事先预测和防范的一种战略管理手段。

预警管理对系统中敏感的数据在按用户自定义的参数进行处理，供企业领导人及时发现问题并纠正问题。如：进度延期，成本超支，库存报警、合同履约基准（合同变更、支付、过期预警）人工、材料、机械支付的临界点，质量和安全指标等。 一旦有发生超过预定目标的情况时，系统给予及时的反馈。提升项目的整个管理质量，及时预防一些可能产生的重大问题，为工程项目的安全、有效的施工提供帮助。如从资金角度关注成本使用情况，如果用户设置使用成本达到设定值就需要通知，那么当该项目的成本达到预警的设置时，该用户将在第一时间收到该项目成本使用已经达到预警阀的消息通知，支持手机短信预警。

6 效益分析

工程项目管理解决方案的实施，将帮助企业在以下方面，提升企业竞争能力，获得良好的社会经济效益：
全面推进企业信息的标准化建设和数据整理工作。帮助发现和改进企业工程项目管理方法。帮助企业加强项目的成本、质量、安全等控制能力。促进企业实施ISO标准管理的步伐。减少管理人员10-15%。材料库存下降20％～30％。库存投资减少1.4~1.5倍，设备周转率提高25%。工程质量监控更加有效。停工待料减少60％。由于材料和设备需求的透明度提高，工程计划也作了改进，能够做到及时与准确，材料和设备也能以更合理的速度准时到达，因此，工程实施中的停工待料现象将会大大减少。延期交付工程减少50％。由于停工待料的减少，质量监控手段改进，工程的进度计划有了保证，延期交付工程必然减少，这也会使企业在建筑施工行业的信誉大大提高。采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。工程实施总成本下降5%，由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。

7 方案特点

CTOP项目管理应用方案是针对中国大部分的建筑工程类的单位而设计出来的行业应用方案，具有应用简便、实施快速、功能实用等特点，能够与其他大型的项目管理软件配合使用，解决大型的、专一的项目管理软件，与其他信息系统协作应用的问题。

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