制造业如何实现转型和升级

————毕普科技公司CEO曾令卫

实际上我们发现有很多方面可以结合。那么在后面的数字化工厂，我们也会提到这个部分。另外一方面就是怎么加快原有传统产业的转型升级。这个当然涉及到整个产业，那它涉及到例如我的区域、我的布局，围绕东部沿海的发达经济，现在已经比较发达的地方，它的制造业怎么升级?那制造业的发展比较低的地方我们应该怎么承接或者转移?等等这些方面。另外一个就是推动服务业。现代服务业的大力发展，在十八大报告当中也明确提出来的。那么服务业怎么发展以及制造业怎么向服务业转型这也是一个很重要的方面。那这个是讲到整个产业的战略转型的一个举措。那作为一家企业呢?我们说这个产业有很多不同的整体的部署，但是作为制造企业我们应该怎么去转型，这里面也有很多行业不同的说法，我大概汇总了这么四条。具体到每个制造企业转型的时候，我觉得基本上可以归结到这四个方面。

第一个方面就是坚持创新和持续创新。创新就是营造创新的机制，实现我们的研发创新和产品的创新，是非常重要的。只有创新，新的产品新和服务出来，那你才有可能在市场上占有竞争的优势。

另外一个就是优化结构。优化结构更多的是强调企业有很多的不同的产品，不同的产品线，不同的构成。那可能要去优化，还要优化整个产品开发的体系，怎么去提升管理体系。在今天下午我们会有一个专题，大家可以一起去讨论讨论，针对我们各种不同类型的，不同行业制造企业我们到底应该怎么去进行结构优化，到底怎么去搭建产品开发的这种平台，能够更高效更及时的开发出符合客户需要的产品。这是优化结构。

那另外一个方面就是推动制造业的服务化。在这个行业中有一个重要的数据统计，今天在美国的制造业中超过50%的企业已经转变为服务行业了，但是我们国内企业目前还是99%在做制造。这是什么意思呢?其中有这样两家公司，一家是石油行业的，叫斯伦贝谢，另外一家是做发动机的GE。 GE以前是干什么的?GE以前是波音、空客这样的飞机主机厂商重要的供应商，那个时候GE的发动机制造出来要装到飞机上，但是今天可以看到GE怎么卖的。现在为我们国航，在首都机场飞的一班航班飞机，实际上它的发动机并不是国航，因为有空客的飞机，这个发动机的成本不是由空客来支付，而且是由国航来支付。那么国航怎么付费呢，不是每次为了这个飞机来你这儿买发动机，而是这个飞机在我这儿运行了多少个小时，我每架飞多少小时，每个月平均飞的时间是多少，这个时间是GE这种发动机厂商付费的一个依据。也就是说GE已经把发动机的销售转成了发动机的租赁。对不对?他是把这个发动机租给国航，我给你进行维护，支持你的正常运转。期间停机当机的时间都不算，我都不收钱，但是运行的这段时间都需要缴费。这是我们可以看到原来这个发动机的制造企业，变成了今天提供可靠飞行的服务型的企业。

做石油的斯伦贝谢，以前做过很多钻井和测井设备，而实际上他的很多产品做完后它是不提供公开售卖的，因为它感觉这种设备卖给中国，中国人很聪明很快就会复制出来，很快就被效仿。那么后来它卖什么呢?它卖的是数据。他测你这里面相关的数据，之后根据这个数据给出相关报告，提供给你，你交钱就行了，但是我的设备是不卖给你的。那么我们可以看到制造业都在转型。

那我们可以看一下开元装备，以前可能最早的时候我们卖的是什么?我们卖的是单台设备，比如焊接，如果哪个工厂需要焊接，那就用焊接机器以及焊接相关的设备卖给你吧。后来发现其实我可以做的更广，我们可以做成套，就是整套生产线，你的整套生产线我们都给你提供，这是开元装备的转变。但是实际上未来开元装备的转变是做什么呢?是做数字化工厂，你只要有焊接的工艺，有焊接的工厂，那我们就提供整个数字化工厂给你，这个是未来的转型趋势。

所以我们可以看到在这个过程中，实际上设备制造业已经转变成服务提供商。这就是我们说的制造业转型非常重要的一种方式。但是每个企业有不同的转法。

另外一个就是做整个企业的数字化。那企业的数字化实际上是什么?是一个产业融合的问题。那制造业怎么真正跟相关的其它的产业融合，比如跟IT的融合。今天可能很多企业跟IT关系很大，现在制造业的信息化部分，主要就是在做ERP、PLM这种管理系统，这只是信息化的一部分，产业融合也是其中的一部分，还有一个非常重要的部分就是怎么让IT企业跟制造企业结合，怎么去改变传统行业。今天我们提到诺基亚，摩托罗拉最早的时候都是制造企业。他们本质上就是IT大潮下没有及时的转变，这是输给苹果最本质的原因。这就是我们所说的企业的数字化，当然企业的数字化包括很多，其中很重要的一方面就是工厂，整个工厂的数字化，也就是数字化工厂。当然这个转型也有不同，IBM的转型分析提到，如果针对一个企业来讲的话，它有三个方面：一个从盈利模式上讲，一个从它的定位方面，一个是从它的运营的方面去转型。也就是说一个是从运营模式定位还有具体的盈利的方法上去考虑，去思考这个企业到底应该怎么转型。刚才讲向服务转型其实也是转型的一种方式。那对我们来讲，制造企业有些环节外包出去，外包这种方式也是转型的一种形式。

但是我们现在说真正转型肯定是从创新、结构的优化、制造服务化、企业数字化这些方面去着力。因为今天的时间有限，下面我主要从这两个方面一个是创新，一个是数字化企业这两个方面去谈一些。

从创新方面来讲，实际上涉及到很多方面。比如企业怎么从内部管理上提升创新的能力，包括战略还有组织管理及流程方面。真正的创新体系当然也涉及到很多，比如研发，从研发上我们的投入是什么?比如华为，现在在制造行业中学管理，绝大多数企业，不管是国有企业、军工企业、大型企业还是民营企业，绝大多数都是在学华为，华为是我们很好的一个客户。华为无论是创新也好，或研发也好，他的投入我觉得都是一般企业不敢去做的。华为每年要将不少于销售收入10%的费用，或43%的员工投入研发中，我相信在绝大多数企业中很难做到。我们现在的企业内投入达到5%左右的就已经比较好了。整个行业一般是在2%左右。

另外，在研发创新方面，目前企业的认识方面是不一样的。现在更多的企业依赖于企业的自身的创新，依赖研发部门的创新。但是实际上在全球CEO的调研的结果可以看出，其实有一点很重要的就是企业的研发创新，除了企业自身的作用之外，更多的是依靠于这种咨询公司的合作。但是从这个部门来讲，从以前的依赖于研发部门内部的创新，转到依赖于整个销售服务整个价值链环节的整体创新，这是一个意识上的差别。

另外一个就是企业要培养创新的能力也有很多方式和方法。这个方式和方法细节我就不讲了，但是大家可以看到，我们要讲到的第六个就是创新的文化，就是这个企业怎么去营造这种创新的文化，这对提升企业的创新也是非常关键的。当然还有很多，比如说怎么去管理市场规划、产品组合等，有效利用不同的资源去实现你产品的投资组合，也是创新的一种非常重要的方式。

实现的手段就是说在整个实现创新的过程中，有很多行业最佳的做法。比如说我们讲到的IPD，今天下午我们会讨论集成产品研发，这种方法应该是目前我们国内制造企业应该说采用的比较多的一种手段，现在华为这部分也做的非常好，下午我们讨论的时候会和大家分享一些，关于整个集成产品开发，怎么实现整个产品的创新，那就是我们整个IPD。

当然还包括我们要保证正常进行产品开发的同时，如何开发出正确的产品。这也是通过对市场分析怎么去定位，然后怎么去细化，才能实现这样的一些创新。那这是一个关于创新的方面。那当然制造企业要实现的，就是转型升级。不是每家企业都可以做的，也是有一定的前提、一定的条件的。例如至少有这四个基本方面是比较重要的。首先就是你有足够的资金。如果温饱问题都是企业的一个大问题的话，就不能谈这个转型的问题，这是一个有资金。第二个要看明白你的客户和你对市场行业的理解非常清晰的情况下，你才可以做出转型的规划。那另外一个要有资源，你要有支持的人员。我昨天和开元装备的沈总谈的时候还提到，他们在发展在转型的经济过程中，非常关注人员的培养，也只有这些人员培养起来，有这样相关的核心人才支持这样的转型，才能成功。那另外一个就是要有平台，我们提到有信息化这样的平台，就是说在这个平台里面，我们根据e-works的调查统计了解到，在转型当中，涉及的平台产品，排在前三的一个是ERP，一个是人力资源的管理，一个是PLM。这三个系统在制造企业转型当中，在IT平台里面占用的费用是最高的。

所以说从企业转型的这几个属性以及我们的IT支持的一些手段，以及需要具备的一些条件。那我们看一下如何走向数字化工厂，我们非常重要的一个专题。这里看到是我们历史上以来的工厂状态，以前最常看到的是这样的，工厂密密麻麻都是人，每个人负责其中一个非常细的环节，一个螺钉、螺母拧上这个环节，都是这样的。而今天我们看到的制造企业已经变了，很多变成这样了。大多数都是机器人了，还有很多都是人和机器配合的这样一个环节。

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