项目管理在PLM系统实施过程中的应用　

　　设计人员不重视，不关心PDM项目的进展情况，不了解 PDM项目的意义和好处，不配合PDM项目的调研工作。

　　影响：项目进展缓慢，严重拖期。

　　指标：项目周计划由于客户的资源问题未能完成的情况连续出现两次。

　　风险降低策略：由相关领导牵头，召开动员会，对于与会人员作出要求，并把动员会作为项目启动的信号。每周客户方项目经理要参与总结会，并有力解决资源问题，客户高级领导要参与每一个质量检验点的评审。

　　应急计划：没有召开项目动员会，则不启动项目。每周五下午4:30召开周总结会议，同时发布周计划，并双方签字。

　　从以上分析和建议可以看出，PLM项目的项目管理重点在于通过科学的方法控制项目范围，引导客户充分参与项目实施，建立和企业高层有效的沟通机制，并且充分认识信息化项目风险。

　　风险2：开发小组没有形成战斗力

　　风险等级：严重

　　说明：PDM项目最终由客户使用，如果客户没有组建开发小组，或者开发小组没有独立维护PDM项目的能力，则会造成项目的失败。

　　影响：项目后期维护困难，不能快速响应项目的需求变化。

　　指标：开发小组成员不能全职参与项目实施，开发小组人数不到4人，项目经理提出开发小组成员不合格警告。

　　风险降低策略：安排5到6人参与开发小组。通力公司进行相关培训。

　　应急计划：开发小组成员少于3人，则临时暂停项目。

　　风险3：历史数据整理

　　风险等级：极具破坏性

　　说明：PDM系统能否顺利为设计人员接受，历史数据的整理和导入工作可谓是咽喉要塞，因为所有人在使用一个系统的时候，都是首先进行查询，如果不能查询到他需要的内容，则认为这个系统不好用，也就不会向系统中输入信息。

　　影响：项目失败。

　　指标：在用户测试之前，历史数据没有按照要求整理完毕。

　　风险降低策略：软件公司会在设计完成后，提出历史数据整理要求，客户领导制定历史数据整理计划，并指定专人负责。

　　应急计划：历史数据整理延期，则临时暂停项目。

　　在未来的企业信息化建设中，企业势必和众多软件供应商、咨询商一起，以项目为载体有步骤的实施推进企业的信息化战略，而实施方、咨询商项目经理对项目管理技能的应用对项目成败起到举足轻重的作用。随着软件工程、网络工程的发展，以及大型信息系统建设工程和高科技项目等项目管理新领域的出现，项目管理的理论与方法上不断创新，日趋现代化。对于以提供定制服务和产品为主的中国IT 业，项目管理更是推动企业发展的动力。而促进项目管理在我国信息化项目实施软件行业的专业化、标准化与国际化发展，普及先进的项目管理知识与技能，尽早与国际接轨，从整体上提高我国信息化实施项目管理人员的水平，对企业信息化项目特点进行专门研究，形成信息化项目的实施方法学对我国的信息化建设进程有重大意义。

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