实践总结：制造企业如何有效利用PLM系统

1.2 明确PLM系统导入的目的

PLM项目导入成功的前提在于目的的明确。从图2我们可以得出PDM的目的是实现设计作业的效率化，这是一个很明确的课题。而PLM的目的是实现企业收益性向上，换句话说，PLM关注客户需求的新产品开发。这是全局性的视点，但也导致了PLM导入目的的模糊性。

所以在导入PLM系统前，首先企业应该以全局性的视点来审视自身特点，把握企业的特性和业务需求，明确PLM系统涉及的产品和业务。PLM的导入不仅仅是设计部门的课题，而是产品开发过程的课题，和企业的方针紧密的关联。

根据笔者的经验，PLM系统导入的前提条件需要整备一下几点：

1.PLM系统导入的背景和目的的明确;

2.设计/开发作业的明确;

3.专业术语、名称的明确统一化;

4.PLM系统范围的明确;

5.把握设计信息和部门的关系。

1.3 深刻理解PLM系统的业务机能

虽然不同的PLM提供商对PLM的理解不同，提供的PLM核心内容也不同，但PLM的功能点大都相同，此文就不加以赘述，笔者从业务角度探讨一下PLM系统的机能。对于PLM系统涉及到的业务人员，希望PLM能够快速、准确地提供数据，要求系统具有快速响应性和稳定性。另一方面，PLM系统导入是一种业务变革，是从使用CAD、CAM等软件进行的个别型设计转变成了PLM系统下统合型设计。这种变革不仅仅体现在组织形式，更是反映在了人员的思想上。

那么从业务角度上看，PLM系统可分为以下3种功能群。

1.核心解决方案群，例如统合BOM解决方案，文档管理方案，产品开发项目管理方案，门户方案，信息安全方案等。

2.设计应用方案群，例如CAD集成方案，设计开发方案，组合设计方案，物料信息管理解决方案，国际分散设计方案，协作开发方案等。

3.价值链解决方案群，例如ERP连接方案，采购辅助方案，知识管理方案，配置关联方案，产品企划方案等。

2 充分发挥PLM系统机能，现行的企业业务适合吗？

PLM系统与业务结合程度影响着PLM使用的效果。上文已经说过，PLM是以全局性为视点的系统，涉及了横断的业务部门。那么制造企业的研发设计视点是全局性的?还是局部性的? 如果是局部性的，那么必然会和PLM系统产生冲突。

要想实现企业的变革和PLM系统的成功导入，必须从理解市场开始。科技的进步和日趋复杂的市场环境，使企业关注小批量多品种的生产模式。要想以适合的成本，适合的时机推出优质产品，必须推进跨部门的研发模式，例如：并行工程、IPD(集成产品开发)、QFD(质量功能展开)或者DFX(面向X的设计)。

另一方面，产品的品质和成本80%以上是在设计阶段决定的，建立以研发为中心的生产模式符合现代企业的经营战略，因此PLM系统是实现产品研发战略的有效系统。企业通过PLM系统综合公司以往的产品和技术成果，推进标准产品和模块的建设，有效地集约资源，达成设计效率化，这是持续追求产品的最适QCD(品质、成本、交期)的活动。

2.1 业务的理解是PLM系统导入成功的关键

PLM系统涉及到多个业务部门，项目负责人应该对产品开发流程有清晰的认识，这里说的研发流程不单纯地局限在研发设计部门，而是和市场、企划、研发、生产、采购等多部门相关的流程。如图1所示，PLM系统涉及多个部门业务，又和其他系统有交互。

现代市场竞争中，企业以用适合的成本在适合的时机推出优质产品为目标，那么企业如何是把握产品的生命周期呢?如何迅速淘汰滞销或利润降低的产品?如何快速推出新产品?如何把握产品品质?等等都是企业所面临的课题，而PLM系统能够很好解决有关产品QCD的课题，借用日本PTC社长的话：PLM旨在管理畅销产品的规格。如何理解畅销产品的规格，需要对业务有深刻的理解。

2.1.1 品质管理体系的确立

实际上PLM系统并不提供QM(品质管理)工具，但却管理QM活动产生的成果物，如图3。国内企业的品质管理活动大都停留在生产阶段的QA(品质保证)阶段和QC(品质管理)阶段，而对从研发端提高产品的QCD的QE(品质工学)理念没有关注。然而在六西格玛或者精益生产中，都强调研发设计在公司的重要作用。“从开始就把事情做好!”这是日本企业的口号，他们在研发设计端的投入也超过欧美企业。如果设计端发生错误或者延迟，必然对后续环节产生影响，生产的连续性必然也会被打断。另一方面，品质工学里面有涉及多部门协作研发的工具，能够帮助设计者更好的理解PLM的应用。

图3 品质管理体系

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