如何化解PLM与ERP的整合难题

谈到ERP和PLM功能的区别，杨维明认为，PLM是企业以产品创新为中心的业务策略，侧重在兴利，创造价值；而ERP则是企业以资源管理为中心的业务策略，侧重在除弊，节约成本。

杨维明认为，ERP和PLM的整合是一个显着的趋势。他透露，现在CAXA越来越多地与SAP、甲骨文、用友、金蝶等ERP厂商在项目上进行合作。正因为ERP和PLM的整合需求越来越旺盛，他指出，用友软件收购PLM供应商是在情理之中的事情。

如果企业将PLM和ERP系统整合起来，就能通过一个自动化流程来共享设计与制造数据，消除繁重且容易出错的手工录入环节，提高整个组织的数据完整性，保证参与产品开发和制造周期的所有部门都能得到最新和最精确的产品数据。设计团队能够从ERP系统中获得业务层面的数据，这些数据能优化设计流程，而同时制造部门也能通过及时获得最新的设计信息来提高生产效率。可见，ERP和PLM系统整合的价值在于能够减少数据重复、加快产品开发速度和改善新产品周转时间，提升企业设计链和供应链的总体管理水平。

过去，我国企业信息化领域更加关注ERP的实施和应用。在此过程中，我们发现尽管“上ERP找死”的阶段早已经过去，但是ERP失败的案例比重仍然很大。究其原因，企业在上ERP之前基础数据准备不足或者基础数据不准确依旧是一个主要的问题，这是因为基础数据的准备工作是一个非常庞杂的工作。而如果基础数据不完备或者不准确，做再多的工作都是白费，ERP系统建设只能推倒重来。陈强认为，之所以出现这样的情况，是因为ERP的项目负责人前端管理者，在进行数据维护时无法根据全端设计情况进行实时响应；而PLM能够为ERP提供准确、实时的数据源，这将在很大程度上提高ERP实施和应用的成功率。

与此同时，为了满足快速变化的客户需求，制造企业的运作模式正从按货生产转变为按单装配和按单设计，这就要求企业从ERP系统中提取订单、库存等信息供设计部门使用，才能满足制造企业实现低成本生产、提供高质量产品、缩短产品上市时间、提高产品适用性等目标的需求，这也使得ERP和PLM的整合变得越来越迫切。

因此，如何在保护原有信息资产的基础上引入PLM，让ERP和PLM充分发挥其最大的价值，成为企业和系统供应商共同面临的挑战。

要将ERP和PLM看成整体

那么，在ERP和PLM共存并且互为补充、融为一体的时代，企业到底是应该先实施ERP，还是先实施PLM，在实施ERP或者PLM的过程中应该注意些什么问题呢？

杨维明认为，企业是先上PLM，还是先上ERP，要根据企业的实际情况作出判断：一方面，要看企业是更加关注研发，还是更加关注资源的整合；另一方面，要看企业本身的信息化水平。杨维明说，即使不整合，也可以将PLM产生的基础数据通过手工录入的办法提供给ERP系统使用，只是这增加了很多人工输入的工作量。

陈强认为，本来ERP和PLM就是一个整体，不应该存在整合问题；无论企业是先上ERP还是先上PLM，都应该首先考虑到ERP和PLM是一个整体，按照整体规划、分步实施的思路来进行建设。比如说，如果企业要先上PLM系统，就应该在上PLM时充分考虑ERP系统可能需要怎样的数据。

按照陈强的说法，要实现ERP和PLM的整合，关键在于企业对ERP和PLM有深刻理解，从一开始就用整合的思想进行IT规划。但是对很多企业用户来说，PLM本身就是一个新的东西，企业不可能在短时间内就深刻理解PLM以及ERP和PLM的关系。在这种情况下，企业该怎么办呢？

陈强认为，供应商的选择非常重要，只有了解系统、了解客户需求的供应商才能真正帮助企业解决好ERP和PLM的整合问题。他补充说，像SAP、甲骨文、用友等长期在企业信息化领域打拼的ERP供应商，以及达索、PTC、西门子、CAXA、艾克斯特等知名的PLM供应商，都非常了解用户对ERP和PLM的整合需求。

另外，陈强指出，在选择供应商时，用户不能被供应商所提出的宣传理念所蒙蔽，而是要关注以下五个因素：第一，供应商能否给出解决具体问题的解决方案；第二，供应商有没有提供ERP和PLM整合的服务背景；第三，有没有成功的案例；第四，供应商在宣传中所提到的功能能否真正实现；第五，供应商是否了解不同行业、不同企业间的需求差异。

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