民营企业PDM系统选型实战

作者:kaiyun体育官方人口
2008/11/10 10:28:32
本文关键字: 信息化 CAD 分销 PDM

笔者所在的公司是一家民营企业,是老板带着几个人从小作坊起步的。公司发展的历史已有10年,目前拥有员工3000多人,年销售额近10亿,作为行业老大,品牌在国内有相当的知名度,是行业里唯一的中国驰名商标。公司的产品是消费品,产品的生产周期仅3天,产品结构简单,基本是按订单生产。产品的销售是通过全国各地的经销商,与经销商的结算均是款到发货,因此公司的应收账款很少,财务状况良好。

  公司的信息化建设尚处于起步阶段——仅技术部使用了二维CAD软件,财务和库房使用了财务软件,硬件条件较好。2004年初,公司请了一位教授担任顾问,负责信息化的规划、选型和监理工作。经过调研,顾问写了厚厚的三本《信息化可行性报告》,按顾问的规划,首先应该实施ERP系统的分销模块,其次是生产系统,整个规划很大,还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等。在规划中,PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行,投资预算不到60万。

  2004年6月底,受公司老板的邀请,笔者作为常务副总的助理到公司全面负责信息化建设工作。

立项

  公司的PDM立项有些突然——2004年8月底,老板突然问起,PDM是否可以与分销系统同时实施。然后,他表达了自己对技术部存在的一些管理隐患的担忧,并希望笔者可以做个关于实施PDM系统的调研。当时老板的担心是有道理的:公司作为行业老大,经常有员工被其他公司挖走,图纸的安全性受到了很大的威胁;其次,公司技术部有100多员工,而且在北京等地都建有自己的研发团队,规模和每年的研发投资是同行的数倍,新品的推出速度也相当快,而且作为行业的航标灯,技术研发是公司的核心竞争力之一。提高设计管理水平,上PDM系统对这样规模的企业来讲,再正常不过了。

  既然要上PDM,首先要统一公司内部的意见,充分征求公司关键人物的意见,以便在内部形成同盟军——这期间笔者专门同技术部部长进行过关于实施PDM系统的交流,他非常支持,认为至少应该做图档管理:图纸越来越多,设计变更也很多,没有系统的支撑,个人知识无法变成企业财富。同时,顾问也不反对实施PDM项目,他认为PDM系统和ERP系统可以同时实施。

  9月11日晚,公司决策层和顾问听取了笔者关于实施PDM系统的调研报告。

  当时在笔者的汇报中,项目的实施方式被定义为:在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头,全面考虑整个企业的情况;而选型、实施工作以技术部为主进行,信息部门配合(因为技术部对PDM项目的成败负责)。而对项目的风险评估,笔者归纳了以下几点:工作习惯的改变;大量图纸的整理及其正确性的保证;技术部的推进力度;软件选型过程过于复杂,迟迟不定,贻误战机。由于事前做了充分的沟通,20分钟以后,与会人士一致通过,公司的PDM项目就此正式立项。

划定初选范围

  考虑到公司的信息化基础不好,处于起步阶段,产品本身并不复杂,又不牵涉到异地协同设计,三维CAD还没有正式使用,因此没有必要选用费用高且实施难度大的国外高端PDM软件。国内有一定规模的PDM公司不超过10家,早在2003年,就已经有A、B二家软件提供商同笔者公司联系过PDM方面的事宜,C公司的规模和知名度在国内是数一数二的,这3家公司我认为已经代表了国内PDM的最高水平。D公司尽管代理的是国外软件,产品实施难度不大,性能与国内产品相比又有一定的优势,价格也适中,四个候选人就这样确定了。太多的厂商参与选型会给企业很大的接待成本,可能还会让企业挑花眼,对于一些没有希望中标的厂商应当尽早告知对方,这样对甲乙双方都是有利的。

  会议最后决定,选型时机定在内部需求分析报告通过领导审核以后。

内部需求分析

  由于笔者以前和技术部沟通很少,因此对设计流程不是很了解,怎么做需求分析呢?

  首先,笔者通过各种相关书籍和网站学习PDM/PLM的知识,并了解业内的情况。其次就是进行全公司的培训,先让公司的相关人员了解:PDM是什么?包含哪些内容?PDM实施的重点和难点是什么?完成公司PDM需求分析文档……经过比较和分析,笔者们把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司请来做了一次培训。

  培训的效果很好,让公司的有关人员知道了PDM都有些什么东西。通过培训,技术部部长在技术部内部确定了几个技术骨干来配合该项工作:一个是负责设计标准化的室主任,一个是某产品开发室的室主任,另一个是负责技术部信息化的工程师,他们对计算机和设计流程都相当了解。这样,PDM项目小组基本就成立了。接下来,笔者就召集了项目小组成员讨论需要PDM系统解决的企业问题。在这个阶段,笔者让小组成员按照B公司所讲的PDM知识去收集、分析和汇总企业需求。因为这几位都是业务骨干,对具体问题都很了解,而且对PDM都愿意接触,所以效率很高。几天后,他们就拿出了改了2次的版本。

  当时公司内部没有一个人对PDM系统十分熟悉,因此可想而知,此文档的技术水平不高,但是它确实客观、真实地反映了企业对PDM的一些想法。现在看来,当时做的需求分析在很多地方的表述很含糊,尤其是CAXA和PDM的集成,如何集成?集成到什么程度?对这些问题都没有提出具体要求,这样对将来软件的评价可能会产生岐义,笔者认为,除非企业有自己的专家,否则写出非常明确的需求分析几乎是不可能的。这份需求顾问看后没有提出任何修改意见,领导当然也不可能提出具体意见,项目就这样进入了下一阶段。

选型启动和厂商调研

  在需求分析期间,4家公司都同项目小组有过一些接触,对企业的需求和情况都有一定的了解,在和这些公司接触过程中,我明确告知他们所面临的对手,我也向他们了解了PDM行业的状况,也从侧面了解他们对对手的评价,大家表现还不错没有人很露骨的攻击对手,对其他厂商都表现了一定的尊敬。这让我认识到,我们初选的厂商比较合适,他们基本是一个级别的竞争对手。

  需求确定后,项目小组通知四家厂商参加选型启动会议。

  参加会议的是公司的选型小组成员、信息化顾问和4家软件商。主要内容:介绍笔者公司的基本情况;选型大致步骤介绍;介绍笔者公司的PDM需求分析,并征求软件商意见;回答软件商的各种问题。会议不到半天就结束了,会后选型小组继续整理需求分析,定稿后请各厂商在此基础上做方案并报价——将价格放在信封里,统一拆封,避免报价的不公平。同时,笔者还要求各家厂商的报价要实在,因为笔者很反感先报高价再高台跳水的报价方式,笔者认为这有欺诈嫌疑;笔者也不愿意将价格压得很低,使供应商都没有积极性,笔者希望这个PDM项目在每个公司都是A类项目——对供应商来讲,A类项目肯定是利润高、影响大的项目。每个公司在售前都会说很重视这个项目,也都希望自己的用户实施成功,但由于资源有限,发生冲突时,厂商的资源必然向A类项目倾斜。

  项目调研最细的是C公司,A、C公司基本是走马观花,其实这也可以理解,每个厂商售前、实施的高人是有限的,如果每个项目的售前调研都要象售后一样,那厂商非倒闭不可。

 方案和报价

  几天后,项目小组根据开会的内容把需求进行了修改,把需求内容发给4个公司后,大家的方案陆续都寄来了,A公司的方案没有装订,而且是个复印稿,从方案内容上看都差不多,对我们重点关注的问题都依次回答了,似乎都能满足我们的需求,根本无法区分优劣。价格是统一拆封的,B公司价格最低,低于投资预算25%,A公司价格比预算仅低了几万元,D公司和C公司价格很接近,超出预算25%,C公司还赠送二维CAD软件;D公司的价格尽管最高,但从他的一贯风格上看,报的价格是很实在的。

产品演示

  接下来就是安排4家公司集中来进行产品演示。

  第一天上午由B公司首先演示,他们把实施方法讲得太详细了,浪费了很多时间,最后提问的时间有些不足,虽然主要的东西都讲了,但效果一般,比较平淡没有什么印象很深的地方。下午是C公司,他们没有讲实施方法之类的东西,重点讲产品,他们的演讲方式非常好,一个人专门讲,一个人专门演示软件,二个人事先做了很多准备,感觉非常顺畅。而且他们为我们专门录入了很多数据,甚至包括企业准备实行的新编码,给项目组留印象较好,但中途有死机现象。

  晚上A公司演示,所有的人都很疲倦希望早点结束,这个时间安排对A公司的确不太公平。演示效果不是很好,产品演示完以后几乎没有人提问题,但是笔者注意到:在他们软件的项目主文件里,只有图号一个字段,把图号作为关键字了。尽管笔者对PDM系统来讲不是专家,但笔者对这个问题印象很深——2000年的时候,有个ERP专家就和我说过:图号不唯一,而物料编码是唯一的,PDM和ERP接口只能用物料编码作为关键字,才能把PDM里的编码、图号、计量单位等属性和BOM等信息传递给ERP,所以他认为PDM里一定要增加“编码”这个字段。到了2004年,如果PDM产品中还存在这种问题,笔者觉得软件的基本思想就落后了,或者说对制造业企业的理解有问题。尽管厂商承诺可以通过开发解决这个问题,这可能牵涉到软件内核和所有界面的更改,工作量很大,否则软件公司早就解决这个问题了。

  第二天上午由D公司演示,经过一晚的休息,明显大家的体力有所恢复。他们也只来了二位专家,讲得不错,把软件的特点讲得很清楚。听众普遍感觉到其软件的灵活性以及在和solidworks的集成上有优势,他们软件演示的目的达到了。

  选型小组的人在第2天开了个会,大部分人认为C公司软件演示、讲解得最流畅;而D公司的软件最好,这二家应该保留;在A、B中建议应淘汰A。而顾问的意见是:选任何公司都行,就是不能选B。最终决定重点考察B、C、D三家公司,如果上述三家公司都不合适,A公司再作为候选对象。 

客户调查

  在各公司提交的资料中,项目小组要求提供3个案例的实施情况介绍和客户的联系方式,项目小组专门安排了人负责电话了解实施情况,而且要求每个企业至少找2个人来了解情况,以互相之间形成对照,而且尽量不要找推荐的联系人了解情况。

  B公司推荐的客户名单很多,项目小组从中任选了3家,实施效果都较好,对服务也还算满意,软件BUG不多,他们用的都是B公司目前的版本,对使用没有影响。有一家公司提到该公司的老版本不稳定,甚至引起瘫痪,后来升级到现在的版本,问题都解决了。看来这家公司的产品是可以使用的,尽管商业运作不太好,但做事还是可以让人放心的。

  C公司提供了3个客户,从实施效果、服务满意只能是中等,明显比B公司的评价低。而且这些客户尽管用了PDM,但似乎效果都不很明显。但是这些用户大多对其CAPP很赞赏,软件的版本有2家都是老版本,用新版本的一家反映bug稍多。

  D公司提供了4个客户,项目小组调查了2家,他们对软件的功能都很满意,特别是对其灵活的定制模式及三维CAD处理能力非常欣赏,对实施也基本满意,其中有一家提到其北京的实施队伍有问题,建议用广州的实施人员——这倒是个新情况。有意思的是,B公司有个客户也提到了D公司,认为如果预算充分,和D公司合作是个很好的选择,而如果从国产软件里选择,应当是B公司。

客户参观

  下面按计划就是外出参观客户,第一站是C公司。首先安排上午去总部参观,对我们关注的CAXA集成的问题又进行了探讨,不幸的是演示中途又死机了二次。然后下午去同城市的一个400多人的机械厂参观。这个参观的载体选择得不合适——没有自己的设计,图纸全是外来的,这和笔者公司差异太大了。一个客户的失败不能说明软件公司能力问题,但如果找不到成功用户,那软件公司可能就有问题了。

  第二天参观B公司的客户。尽管这是个传统国企,但总体管理水平尚可,规模比笔者公司略小,已经进入后期维护阶段,目前又在追加新的合同,对B公司总体满意度较好,各部门的确是在使用这套系统,该企业正在ERP选型阶段。

  D公司推荐了2家客户,他们对产品和服务都比较满意。笔者们D公司办公室里看到了很完整的项目实施文档——D公司的每个项目都有很厚的文档,记录了每次开会讨论的问题、软件安装情况甚至BUG,这是真正的项目管理,这些文档让笔者对D公司很满意,和这样的公司合作,成功把握很大。

提交调查报告

  项目小组最终建议:(1)A公司第一轮选型演示时软件功能有重大缺陷,予以淘汰;(2)C公司电话了解和现场参观的客户情况都不是很好,而且软件稳定性不好,推向市场时间太短,建议淘汰;(3)B公司的PDM客户群众多,实施成功率较高,技术实力较强,软件报价较低。可以考虑合作;(4)D公司软件功能最强,可扩展性好,尤其和三维CAD的集成有优势,可适应一定时期内企业的发展需求,实施规范性良好,案例客户反应良好,总体实施风险最低。但价格较高,在资金允许的条件下推荐和D公司合作。

  而顾问的意见与项目小组有一些不同,他认为:(1)D公司实施不错,软件也有优势,建议合作;(2)如果选择国内软件,A公司最佳;(3)B公司以往的项目都是国家项目,而且实施人员学生多,肯定不能合作。

  从报告内容上看,软件的功能细节上的描述还显得单薄,这其实也反映了企业在进行ERP、PDM等类似产品选型时共同的弱点——不专业、凭感觉,只能凭感觉认为D的软件最好,笔者们尽管事先也做了需求分析,通过接触感觉好像笔者们的问题他们都能解决,但笔者们无法清楚的描述厂商之间功能点的区别。

决策阶段

  报告提交老板后,笔者请D公司的实施专家来讲PDM的实施方法,老板也参加了。讲课效果很好——企业用户知道了应该如何支持PDM的工作。讲完课后,经过请示老板,笔者、技术部部长和常务副总三人一致同意:选择D公司。

  事情并没有就这样结束,当项目小组把条款基本都谈完时,B公司又提出还可以和笔者公司在其他领域合作,并且提出了具体条件,老板很感兴趣,他认为软件的好坏不是项目成功关键因素,关键是如何实施。整个决策结果就这样翻盘了——在和B公司会谈了大约10分钟后,老板的选择改变了——选B公司合作。

  这时,顾问突然发了个文档给笔者和老板,他认为B公司的产品仅能满足当前的需求,根本不能真正集成三维solidworks,所以不能满足笔者公司未来的需求,几年后肯定要换软件,更关键的是如果换软件原先的数据可能丢失……老板希望笔者们对顾问的问题能有个圆满的解释。于是笔者们决定让B公司专门针对集成三维solidworks这个问题做一次演示。其实经过前面的考察,笔者认为从技术上讲,B公司的产品肯定没有太大的问题,项目的成败关键在实施,这个时候笔者最担心的是项目迟迟不能启动,选型小组的其他成员也希望选型工作尽早结束。

  软件演示了30分钟,B公司的PDM可以集成solidworks,但集成度达不到顾问的要求,顾问认为需要双向集成,例如做一些配置的更改,要在PDM里可以直接修改solidworks文件,他认为这样做可以用PDM这个工具很好地保证数据的准确性;如果在solidworks里修改,PDM是失控的,只能靠制度去保证数据的准确性,这还是二维CAD的集成思路,是管理图档的方法,而不是管理数据的方法。B公司的解释为:教授所提到的深度数据集成功能目前B公司的PDM不具备,但此功能完成可以通过CAD平台的操作来实现,对于企业的数据管理并不会造成什么影响,且操作复杂度并不会增加,应用习惯上也更符合设计人员的规范。PDM选型小组的意见为:教授的分析更偏重于理论,他提出了一个很理想的状态,这种理想状态是目前国内各PDM产品所不能具备的,目前按企业自身的情况分析来看,从二维CAD到三维CAD至少需要2~3年的时间,再从三维CAD向教授所倡导的“智能化设计”阶段过度也需要不短的时间,这段时间内笔者们企业自身的发展和PDM产品的发展都很难做一个量化的分析预测,在此之前,B公司的产品完全可以满足企业管理需求。

  2天后,老板给笔者打电话说合同可以继续进行了,但对合同中的某个条款提出了异议,按照老板的意见,笔者把合同修改后发给B公司,B公司对新的条款很不满意,就这样又僵持了2天。2天后,笔者直接和他们老总打电话,向他陈述了实际情况:(1)笔者公司老板很重视项目,企业会努力配合,技术要求也不复杂,是个很好的载体。(2)笔者公司是很有诚意的,对你们印象很好,条款也不能说是不公平,有历史原因,而且这是老板坚持的意见。(3)如果你们同意,合同马上可以签了。笔者决不能让项目拖下去不启动,否则直接就和D签约了,D公司的合同早就谈好了。最后,他终于同意了,四个月的选型过程终于结束了。

项目总结

  “三分价格、七分技术、十分的关系”,可以很好地解释项目成败的关键,同时也可以说明一个项目乙方运作的次序。

  首先乙方要了解甲方的投资预算,预算要在自己的通常报价范围内,甲方预算太低或太高都应当考虑放弃,说明甲方已经先入为主了,目标对象就不是自己这种类型的供应商,企业如果投资预算很高,基本上目标就是国外大型软件,如果一个项目没有投资预算往往表明这个项目还早。D公司的价格是超出投资预算了,但还不多,企业也是能接受的。

  过了价格关后,就是技术关了。如果企业认为你技术达不到要求,你作任何商务工作都没有用,你就是软件白送甲方也不会接受,这是硬碰硬的指标。

  最后和甲方成交的都是甲方信任和喜欢的人,这是项目成功的必要条件。

  B公司最后签约,笔者分析主要有以下因素:本身具备了较强的技术实力,尤其是客户对其较好的评价,这是他们成功的首要因素。其次是某些销售人员表现得很好,赢得了选型小组所有人员的好感,非关键人物在关键时刻起到了关键的作用。

  从笔者公司的选型过程看,企业选型主要还是凭感觉,企业凭自己的力量无法准确写出需求分析,根据软件演示企业也只能凭感觉认为谁更适合自己,参观客户也只是走马观花,乙方对于自己的缺点往往是极力掩饰,但甲方还是可以从蛛丝马迹中了解到一些事实,供应商之间会互相攻击。笔者想:绝大多数中国企业也都是这种情况。这里,笔者公司是民营企业,最高领导和技术部领导重视项目;作为项目负责人,笔者对信息化的了解也比绝大多数甲方要多。而且笔者企业的产品也不复杂,对PDM也没有提出不切合实际的期望,如果笔者公司PDM失败,那PDM的成功概率就太低了,符合成功条件的企业也太少了!

来源:互联网

责编:姜玲
vsharing 微信扫一扫实时了解行业动态
portalart 微信扫一扫分享本文给好友
著作权声明:kaiyun体育官方人口 文章著作权分属kaiyun体育官方人口 、网友和合作伙伴,部分非原创文章作者信息可能有所缺失,如需补充或修改请与我们联系,工作人员会在1个工作日内配合处理。
最新专题
走进开元:共话制造业转型升级之道

当低廉的劳动力成本不再成为“中国制造”的优势,制造企业不得不面临迫切的变革需求,如何最大化的利用资源,让生..

让制造业进行更智慧的创造

PTC总裁兼首席执行官Jim Heppelmann来到中国,与大家分享PTC推出产品生命周期管理(PLM)、计算机辅助设计(CAD)、应..

    畅享
    首页
    返回
    顶部
    ×
    畅享IT
      信息化规划
      IT总包
      供应商选型
      IT监理
      开发维护外包
      评估维权
    客服电话
    400-698-9918
    Baidu
    map