丰田模式的14项原则

原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。

技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实流程切实可行。

新技术往往不可靠膈难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。

在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。

与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。

不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。

[第三类]发展员工与事业伙伴，为组织创造价值

原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。

宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。

不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。

一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。

训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。

运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。

持续努力教导员工如何以团队方式实现共同目标。团队合作是务必学习的东西。

原则11：重视事业伙伴与供货商网络，并助其改进。

重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。

激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

[第四类]持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）

解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。

根据亲自证实的资料来思考与叙述。

即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。

原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。

“根回”（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一理作出决定后，便应该快速执行。

原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改进以变成个学习型组织。

在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。

设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。

制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业的知识库。

使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。

把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重明新方法。

经常发生的情形是，我们企业使用了丰田生产方式的各种工具，但因为只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那么才能持久地保持竞争优势。

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