葛原精益教程

疾走的总经理

尽管并不喜欢自己的性格，但来到中国后，葛原一直保持着其30多年丰田精益生产经历所磨练出的谨慎、细心的性格。“我觉得自己疑心比较重，说得好听一些就是比较慎重。我对工作和自己都非常谨慎。”葛原说，“一个人就是因为做事情比较谨慎，所以在开展的工作中都是精益求精。”

这种性格导致的直接结果就是，他相信每一个细节都发挥着至关重要的作用，只有把控过程才有机会得到好结果。另一方面，只有固定流程、形成标准的东西才能让他放心。尽管每天工作繁忙，但只要在公司，葛原都尽可能抽时间去生产线转转。他会特别要求秘书在各种会议日程中，预留出巡查生产线的时间。“总经理走路非常快。”一位广汽丰田的职工说。

但随着广汽丰田第二生产线的启用，每次巡厂要花掉葛原1个小时的时间。如果在巡查过程中发现什么问题，他不会悄悄记下来让相关负责人去解决，而是马上在现场指导工人改正错误。

作为总经理，他关注的问题总让人觉得太过细致，他不会放过生产线旁每个消防拴摆放的位置：要用黄线标注出消防栓的正确摆放范围。如果黄色标志线褪色模糊了，他会当场要求工作人员重新画清楚。他认为只有这样，工人才能在最需要时准确及时地找到消防栓。

而总装车间用来摆放零部件盛物盒的货架，统一把高度限定在1.5米。一方面，这对绝大多数普通身高的员工来说高度适宜。更重要的是，统一限高能帮助工人及时发现异常状况。在同一高度的情况下，如果某个货架超过标准高度，从很远的地方就能察觉。

葛原的工作理念是首先确立一个标准，然后参照此判断工作是否偏离预期，若发生问题，要依据标准具体分析原因，最终解决问题。

作为丰田全球21世纪示范工厂，广汽丰田拥有全球领先的伺服压力机、先进的焊接机器人[39.40 -3.17%]、“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备。但在丰田，这座工厂真正独一无二的是总装车间检查线外的一条迷你试车跑道，这是葛原力主修建的。它的功能是对所有下线的汽车进行真实路况下的检测。跑道设计独特，每间隔50厘米就会出现不同的路面结构，而这种全部车辆检查在中国其他工厂很罕见。

这条跑道虽然修建在工厂之内，但它体现的精益生产理念某种程度上已超越了制造层面，是对顾客的尊重。“我觉得中国消费者感性程度比较高，比如车内很小的噪音，他会觉得这个噪音非常大。”葛原对《环球企业家》解释修建这条迷你跑道的原因。而这种感性层面的问题检测，只有坐在车中行驶在真实的路面情况下才能够完成。每一位工作人员检测每一辆汽车的时候，就把自己当作挑剔的顾客。“对于我们来讲是几万辆汽车，对于顾客来讲一辆车就是一辆车，所以在迷你跑道我们不是抽检，而是全部检查。”葛原补充道。

在广汽丰田的工厂里，精益生产的理念并非只出现在车间，还包括职工食堂。公司成立之初，食堂的每张餐桌上都摆放了一个纸巾盒供员工使用。但由于经常乱放，无法保证每张餐桌都有纸巾可用。随后，食堂把纸巾盒固定在餐桌上。可仍无法解决纸巾浪费的情况。现在，这个纸巾盒被固定在回收餐具的窗口旁，旁边还有杜绝浪费的文字提示。员工们在餐后归还餐具时，才有机会抽取一两张纸巾，浪费情形大为减少。

“葛原线”

坦白说，一位几乎整个职业生涯都专注于精益生产的制造大师对生产线的管理细致到如此程度，并不出乎意料。而作为一家公司的总经理，葛原正把他所信奉的东西注入到管理、销售等其他业务层面。这正是丰田章男所乐于见到的。

在葛原眼中，从顾客走进经销店一直到付款得到自己喜爱的汽车，这也是一条流水线。只有用心做足其中的每一个细节步骤、标准化，才能“生产”出好的产品——销量。一次，他去位于广州的一家经销店考察，发现在一个维修区域，不论是工作人员还是车主，停车入位时由于室内格局所限，极易与墙角发生剐蹭。葛原马上钻入一辆汽车，亲自驾车找到了一条最佳停车入位线路，并立即让工作人员把这条路线标注清楚。在清晰路线图的引导下，剐蹭问题解决了，这条线也被称为“葛原线”。此后，这套工作方法被进一步推广到广汽丰田全国范围的经销店。

同事们很快从这位苛刻的总经理身上学到很多东西。对于布置下来的工作，要想通过葛原式“拷问”，汇报前一定要做足准备，提供充足论据。“他不是为了单纯抓细节，而是为了保证这个工作在一个自工序的完结。”总经理室主任杜静桃对《环球企业家》说，“这种方式对我们来说是很细，但也觉得这个过程中确实要花很多时间去思考。”

早上来到公司后，葛原通常会去普通员工的办公室转一圈，甚至会查看员工桌面资料如何摆放，然后要求这位员工将资料竖立摆放，以便快速找到所需文件。

他对自己的要求同样很严格。公司内部会议，他通常提前10分钟到达会场，坐下来翻阅准备好的资料。而像新车发布会或大型经销商大会这样的重要活动，葛原要求自己一定要提前30分钟到达现场。

即便如此，从制造专家到最高管理者的角色转变，葛原仍花费了相当长的时间。销售部门最初对他的印象是一个偏向于制造的丰田人，在销售方面则更注重成本控制。“刚开始觉得，葛原总认为我们是在浪费钱。”规划营销部副部长天羽光洋告诉《环球企业家》，“后来他不仅一直倡导在生产方面推行丰田生产方式，也要求我们贯彻到销售业务当中。”

不过，就算广汽丰田把精益生产理念贯彻到公司运营的各个层面，这家公司仍是中国宣布车辆召回数量最多的合资公司之一。尽管它并未牵扯此次丰田全球油门踏板质量危机，但在2009年分别召回了2.3万辆雅力士和64.4万辆凯美瑞轿车。这难道不是葛原身体力行精益生产理念，却不成功的有力证据吗？

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友