科学管理非“恶之花”

员工被迫“自愿”加班，思想上的去个性化

富士康的薪酬制度表明，员工基本工资一律定位为900元，想要有更多的收入，只能加班。长时间的加班占用了员工的休息、娱乐、自我发展的时间，员工们“自愿”放弃了他们的个性化需求。

同时，生产一线工人没有工作轮换制度，长期处于单调乏味、精神极度紧张的工作状态。工作流程、方法已经固定，员工只需要精确地执行即可，没有参与管理和发挥个人创造性的机会。学历不等，个性差异较大的员工都在同一水平线上，工资与其个人能力水平没有直接关系，只取决于加班的数量。

面对这种去个性化的管理制度和工作流程，抱着自我实现的梦想进入富士康的年轻知识型员工，其理想、追求、积极性和创造性被无情地剥夺了。富士康的去个性化管理使这些年轻人产生了对整个社会的误解，对未来失去信心。

效率至高无上，管理文化的去个性化

“时间就是金钱，效率就是生命”是富士康的口号。在高效运行的劳动密集型企业中，一个管理者可能会面对上千名员工，其结果是管理者对于自己管理的员工大多数都不认识，更不要奢望管理者能了解员工的个性化需求和帮助员工制定个人发展计划。

管理者为了完成任务，避免出现质量问题，无一例外实行严厉的管理手段。由于基层管理人员的素质参差不齐，经常会导致一线员工在接受责罚时遭受到人身攻击或语言上的侮辱。

大多数基层管理者除了在工作中对员工实行监督和惩罚外，平时很少与员工交流。一方面因为他们工作繁重，另一方面因为他们基本上都是从一线员工晋升上去的，经历过同样的管理方式，不认为这种方式有什么不合理，他们只是在复制传统的企业文化和管理模式。一个典型的例子是曾有员工在宿舍发高烧三天未出工，线长却认为是员工擅自离职，而向上级递交了该员工的离职手续。

在富士康，员工被看做流水线上的螺丝钉，是没有生命的机器，所以可以实施无差别的、机械化的管理。这对年轻知识型员工的工作和生活热情是无情的摧残。

严格的等级制度，意识上的去个性化

富士康实行军事化的管理，建立了严格的等级制度，员工的等级直接和工资挂钩。公司最底层的是线工，然后是线长，层层向上。管理者分为员级和师级，员级干部是较普通的管理人员，有三个等级；师级干部分十四级，从师一到师十四。在富士康公司，员工的晋级非常缓慢，很多年轻员工工作三年到五年，却一直在流水线上，得不到提升。这使年轻员工的意志消沉、对未来丧失信心，其结果是员工意志上的去个性化。只有这样富士康才得以利用这些年轻的知识型员工，使他们为了眼前的利益而甘愿为富士康奉献自己的青春。

大多数抱着实现个人梦想的愿望进入富士康工作的年轻人经过多年努力，还只能当一名毫无个人特色的流水线工人。这对他们的自信心和自尊都是严重的打击，使他们对自身的能力和自己的未来感到迷茫和无所适从。

缺乏交流的机会，人格的去个性化

为了提高工作效率，富士康禁止员工在工作时间进行交谈，使他们在工作时间内没有交流和沟通的机会，只能长时间机械地进行单调而高强度的工作。同时富士康采用随机分配宿舍的形式，结果是一个宿舍的员工来自不同车间，工作和休息时间都不一样，员工之间很难熟悉和交流。

在富士康2010年第十场励志交流大会上，有一个简单的游戏遇到了尴尬。找三个人参加游戏，如果谁能说全自己所在宿舍的舍友的名字，就可以拿到奖金，但由于迟迟凑不齐这样的三个人而不得不取消这个游戏。富士康工会在开展员工心理辅导讲座时也遇到了同样的问题，绝大多数员工答不出自己室友的名字。

我们不得不接受这个现实：富士康的员工已经在人格上被去个性化。

在富士康，工作丰富化、员工参与决策、团队意识、以员工为中心等现代管理思想似乎从来就没有存在过。去个性化的管理策略导致了同事间关系冷漠，年轻知识型员工的个性化需求无法得到满足，他们在工作中形成的心理压力和苦闷也无法通过正常的渠道排解。

富士康的军事化管理模式本质，其实是强制员工去个性化。这种管理制度忽视了人性的个体差异，虽然这种去个性化的管理模式能让一个80多万人的集团步调一致地高效工作，但是接连不断的年轻员工跳楼事件已经敲响了警钟，员工的个性化需求在长期被压抑的状态下会产生极其严重的后果。在现代知识型员工个性化需求愈发强烈的背景下，富士康坚持陈旧的管理思想和管理哲学、采用这种去个性化的管理模式，必然导致员工心态的严重扭曲，进而带来严重的后果。