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赵家炜:开启企业精益能源管理之路大家都是精益六西格玛的实践者,我们做生产管理、质量管理、运营管理、供应链管理方面很拿手,如何用我们现在的理念审视现在的能源管理工作,如何重新看待企业的能效改善项目 当一年之后,所定义的这些举措完成之后,要开始下一步的改善,精益改善讲的是持续改善,周而复始,循序渐进,是一个永不停止的过程。现在做的PDCA也好,EMAC(音)也好,都是共通的。不管是做精益也好,做质量也好,做能效也好,它的项目设计的基本思路和做法,都是类似的。 在具体的操作过程中,会有哪些工序?这些工序,我们称之为技术极限分析。它的原理是基于精益生产。OE的分析,最间的就是这个社会理论上能做多少,实际做多少,当中的差异要分类、量化。同样,我们把OE的分析应用到工序,完成一个特定工序需要消耗的热能是41%,实际消耗的是100%,41%之外的其余的都是不必要的。9%产生废气,还有保护气体、流程变化、返工废料,等等。分析的过程中,我们做了一个分析的量化步骤。也就是说,找出技术极限,测量实际消耗,都非常简单,关键是如何调动现有的技术、资源,如何调动精益专家一起来共同组织团队,将其中那些差异分类,将其中一些差异量化。这些分类和差异,并不是都能消除的。但我们通过这样一个过程,至少可以通过这个过程创造出很多为下一步改善举措做好铺垫(音)。做这样的工作,并不是说现有的生产线上的技术工程师人员管理可以做好,需要两方面的结合,一个是技术专家,一个是精益专家,精益专家对工序也许不了解,但精益专家对理念分析、结构很了解。两方面资源结合,就可以做出技术极限分析。在现状诊断过程中,还有很多工序。我们不是看一个工序的产量是多少,设备利用率多少,而是看温度、载能、质量、耗电这方面的东西。 美国环境保护局有一个关于能效改善工序的白皮书,把一些思路提出来了。这些工序,并不是由谁发明的,这些都是实践中的专家通过之前在生产中的观察,应用到能源管理工作上得到的。 刚才我讲了基本的思路,从精益的角度来看能效,项目的框架以及精益的工序。接下来我讲一些个人的感受。 2009年我们组织了很多资源去访谈国有企业领导,在欧洲开展了能源项目,我们发现国内企业和国外企业相比较,有几点是我们认为需要注意的。 首先是技术系统,我们国家做效改项目,一般都是自下而上,这个车间今年有10个举措,那个车间有5个,全部拼凑起来,看上去能源工作确实风风火火,但并没有一个自上而下的驱动。在精益生产项目中,我们做精益的,要组成一个专职团队,有一个结构性的项目方法,项目重点也很清晰。这点上,国内企业还没有完全开展,能效改善的举措都是自下而上的。自下而上并不是说不好,但没有针对性,之前没有做系统分析,所以改善的效果不是很理想。其实在国内一些大的能耗企业、钢铁厂、化工厂,在社会和技术条件上,并不比西方的公司差。当时我和欧洲的两个做钢铁的专家到国内一些钢铁企业看,我们国家很多企业都有很多新的设备,技术力量也不差,是很花钱的发展但在管理过程中,还是没有做到精细化,还是粗放型的。特别是国有企业,确实存在这样的问题。比如流程控制,我们在车间访谈,为什么你要设在1025度而不是1000度?既然工艺规范说1000度能达到要求,为什么设1025度?车间主管说高25度,质量有保证,能保证产量和安全。但往往就是25度造成了企业500万人民币的热能损失。 从管理架构上,企业里通常没有专职的人员进行能效管理。往往国有企业停留在产量为主、质量为辅。对于能效大户,如果成本占到20%、30%,他是完全值得设立一个专职部门开展具体管理工作的。能源管理、质量管理、生产管理,并不冲突。就像我们做精益生产实现一样。我们有一个误区,产量和质量要冲突,真正做精益生产的,不这么认为。质量做得好,产量也要做得好。能源管理工作也是一样。如果产量做好,质量做好,能源管理不可能做不好。还有一点,做关键决策的时候缺乏能源部门相关的跨部门的协作。比如一个企业要买上亿的设备来提高质量、产量,但能源上面没有做总体的规划,可能采购成本很合理,但5年看、10年看,把5、10年的能耗成本算在采购成本里,这样的决策很可能是一个失误。 除了技术系统、管理体系上有问题,我个人认为最重要的,就是我们的理念还是有问题。中国企业人员一般是工程师出身,做到企业领导,他们对技术有偏爱,如果有最新的技术、设备,他们非常热衷于去了解,很新的东西他们愿意花钱、引进,希望通过借助这种手段来达到买了设备投入生产,立刻实现多少能效提高的目的,或者能源成本的降低。不错,确实存在这样的改善效果。但他们往往忽略了如何通过优化日常管理的点点滴滴提高能效。买新设备可以省千万元能效,但如果把1000条举措选100条举措实施了,并不亚于你引进新设备带来的收入。这方面的理念,国有企业还有欠缺。 首先要树立精益的理念来看能源管理工作,然后用精益管理项目的方法、创新性的工具运营到具体的能效改善项目上。最后就是国家能源改善刚刚起步,还有很多挑战。挑战来自技术、系统、管理体系三个方面。最重要的是领导的想法、理念上,要更新。 最后我举个案例。这是国内非常大的一个钢铁企业,下面有联合钢铁,在集团内部还有很多,这个钢厂能源指标排名最后,每年能源成本连年上升,占总生产成本的30%,过去几年该厂淘汰了落后产能,投资了新设备、新技术。技术、设备角度说,这个工厂达到了世界先进水平,他的能源计量体系非常到位,但效果非常小,领导非常不满意。投入那么多钱,没有效果,不如试试管理手段。就开展了一个8周的项目,由工厂配备技术专家,我们作为精益专家,两方面结合。8周我们做了诊断举措,从1000多条举措里挑选了200多条,计划是12个月内完成,收益接近1亿元人民币。项目之后跟踪三个月,企业实际实现了3000万效应。也就是说,三个月后客户回访,这个项目基本达到了预期效果。这是我们第一次在国内通过钢厂来开展能源改善,取得了不错效果。这个工作现在还在开展,还在不断的接触一些能源消耗的大企业,希望把这个理念在国内进行推广。 以上就是我今天要讲的内容。谢谢大家。 责编:刘沙 微信扫一扫实时了解行业动态 微信扫一扫分享本文给好友 著作权声明:kaiyun体育官方人口
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