生产率与人力资本

今天，希望实施精益原理的公司有很多可以鼓励和激发员工的工具。首先，我们可以鼓励他们勤于思考，消除浪费，创造价值。要让他们相信，公司的成功就是他们的成功。要鼓励员工发表意见，并赋予他们足够的权力，让最接近生产流程的员工能够发现和解决问题，在整个生产流程上形成一种“持续改善”的气氛。这个方法首先是要通过集体解决问题的方式在同事之间形成相互信任的关系，然后提高他们将改善活动看成是生产车间日常工作之不可分割一部分的意识。最后，这些员工就会从被动顺从变为主动参与。

公司领导是这个变革过程的主要载体。一遍又一遍的培训辅导和团队建设工作是出现积极变化的最有效催化剂。精益领导人要让自己的下属了解整个系统——从价值链的头直到价值链的尾，不断鼓励员工为此作出贡献。这个活动最终会发现和培养出新的人才和未来的领导人。

表扬和奖励是这个过程的关键。特别是集体表扬，它能达到既表扬个人又促进团队精神的目的。对于与经济效益没有直接联系的部门，表扬是最好的方法了。当然，普遍流行的公司与员工共同分享经济成果的“收益分享计划”也被证明是具有极大激励作用的一种制度。

吉姆·科林斯（Jim Collins）在其最近出版的新书《从优秀到卓越》中，说明了用于评估工人、团队成员、管理人员、有效领导以及他称之为“第五级领导人”的“第五级领导”和“活动金字塔”方法。“第五级领导人”是公司最高领导层，他们虽然每个人都有自己的领导风格，但其共同特征是“谦逊的个性与强烈的专业意志看似矛盾的混合”。

佩拉门窗公司（Pella）首席执行官梅尔·霍特（Mel Haught）就是成功的“第五级领导”之活生生的例子。霍特在这个公司首先是担任生产副总裁的职务，并且是第一个花费巨大精力推广精益原理的人。在成为首席执行官之后，他仍然给公司以明确的方向，完全维持以人为本的方针，给员工下放权力，并且随时给员工以必要的表扬。

在走入精益之旅的第十三个年头，佩拉公司因为大力发展人力资本而得到了巨大回报：利润大幅上升，市场占有率提高了三倍，公司更能有效因对世界经济的起伏波折，同时也成就了他们的同行领导地位。佩拉公司由于在人力资本方面作出的巨大努力而连续六年被《财富》（FORTUNE）杂志评为“最佳雇主”。

佩拉公司让每位员工都拥有对公司成功作出贡献的机会，从而引导员工积极参与精益活动——他们定期召开“TLC”会议，向员工们说明公司的任何决策，要求大家支持新工作流程的推行。随着充分利用人力资本意识的提高，即将退休的“战后出生一族” 不断浮现暴风雨前那样的密布阴云，因为他们的许多宝贵知识和经验在精益流程面前显得苍白无力。因此，公司必须具有能令这些“战后出生一族”“传递激情”的一套完善制度，将他们的显性和隐性知识传授给年轻一代，实现员工之间的跨代沟通。而精益活动就是满足这个需求的最佳平台。

全世界都公认，精益生产原理和尊重人力资本都是公司增长的基石。今天，精益原理正在制造业成功精益实践家们的带领下向财务管理和卫生保健等服务领域挺进。

我们既不能高估也不能低估人力资本对于公司的价值。就像精益本身也要“持续改善”一样，我们必须不断了解员工的状态、他们的参与程度、能动性以及融合程度。我们必须了解他们的态度，掌握员工的心里，关注他们的需求，并随时调整我们的工作方式。人力资本工作会不断出现新的挑战，但是只要我们不断努力实践精益工具，我们就可以提高应对这些挑战的能力。精益是变革的最佳推动者，而人力资本则是精益工作的最重要方面。

阿南·沙玛：被《财富》（Fortune）杂志誉为是美国制造业的英雄，曾师从创立日本著名“丰田生产系统”（TPS）的先驱人物。他是全球五大洲《财富》1000强公司众多高管们的主要顾问和战略家，曾亲自推动数百间公司的生产改善、技术创新和公司增长工作，令这些公司成为了市场领先者。阿南是TBM咨询集团公司的总裁和首席执行官，十五年来，带领公司发展成为了制造业公司精益创新和业务流程改善的全球领先顾问公司。阿南拥有二十多年的顾问经验，经常就全球制造业及其业绩表现问题发表演讲。他还是《完美动力：如何利用最少的资源实现按订单生产，从而在新需求经济环境下赢得胜利》（自由出版社，2001年）一书的作者。

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