TOC开会法

作为顾问，几乎有一半的工作时间都在开会。但发现绝大多数的会议要么不成功，要么效率很差。从巴玛各位同事的日报也可看出，其他巴玛顾问也和我一样苦恼。
这次在东风，郝总开会讨论要不要把接单工作从营销部转到SCM部，给我极大的启发。就在郝总开会的基础上，经过摸索，我发展出一套6步开会法，实践的结果不错，建议各位同事推广之。

会议不成功或低效的主要原因有以下几个：

1、对会议要达成的目标不明确；

2、对参会人员事前没有提供足够决策的信息；

3、讨论的方法存在问题，要么领导一个人说，要么每个人轮流说，不是讨论；

4、当有争议时，不是讲逻辑，而是比声音大小，或是权威高低；

5、往往陷入OB和NBR，结果把INJ也给否定了；

6、希望得到100％一致的意见，导致在会议上由于个别人的思想未得到统一，无法作出会议决议。

我发展的会议流程：

1、事前要拟定会议通知，并提供足够的背景资料给参会人员；

2、会议主席应是引导者的角色；

3、会议程序：

Step1.引导者先说明本次会议的主题，而主题最好用冲突的形式表现出来。如郝总这次会议讨论的主题：要不要把接单工作从营销部转到SCM部？通过引导大家讨论，我就把它转化成这样一个冲突：

原来争论无数次的题目，用冲突图一摆，就极为清楚了，原来开会无数次之所以无法取得共识，均是对接单做这样的变化的目标没有达成共识，结果发现争来争去，居然二者的目的是一样的。当目标得到确认后，发现大量的争论集中内部没有意义。

Step2.检验冲突背后的假设，找出双赢解。在开会中，背后的假设集中到两个命题上，一是“若营销部不接单，就无法了解客户的需求”，二是“若不是SCM部接单，则交货速度快不了”，经过讨论，大家认定“若营销部不接单，就无法了解客户的需求”是假命题，只需把接单的信息及时向营销部报告，营销部就照样可以了解客户的需求，营销部接单不是营销部了解客户需求的必要条件；而把接单转到SCM部，至少可以取消平衡会，不需平衡了，且可以在第一时间排产，SCM部接单是加快交货速度的必要条件。故双赢解是把价单转给SCM部。

Step3.找出导入双赢解可能存在的NBR。讨论时，NBR还真多。

Step4.找出导入双赢解的OB。

Step5.切掉NBR的inj。

Step6.切掉OB的inj。

Step7.对讨论出来的solution制作出作业流程。

Step8.对solution形成公司制度（政策）。

Step9.形成行动方案，明确时间节点、责任人、稽核人。

4、 会议结束当天内，形成会议纪要，将会议纪要发给所有参会者。

5、 稽核人追踪执行情况。

全部讲完后，发现不过是R6而已。