培训经理如何推动知识管理

一、为什么要知识管理

这个道理是简明清晰的。一个现代企业的发展速度,取决于人才成长的速度。而人才必须不断持续学习,才能保持其才能的更新。这就意味着,现代企业需要有一套机制,来确保先进和实用的知识在组织中得到有效沟通。而这套机制,就是企业的知识管理的体系。可想而知,一个没有知识管理的企业,永远处于创业期。

二、知识管理是什么

不同的专家和学者有不同定义,我在探讨这个话题的时候,用了3个“最需要”。知识管理就是为企业实现知识共享提供新的途径,保证能够在“最需要”的时间将“最需要”的知识传递给“最需要”的人。

这3个“最需要”,构成一个闭环,缺一个都不是“知识管理”。为什么呢?这还得从知识成熟的过程说起。知识从孕育到成熟,包括了创造、分享、应用三个环节。在企业中,每个人每天都在创造知识。人类本质上是思想的动物,人会不断追求智慧、追求真理,探索规律,发现未知。你如果有本事把每个人的大脑打开,你一定能看到大脑飞速运转处理各种信息的忙碌情景。每个人头脑中都有各种各样繁杂多样的知识,如果没有分享,没有切实应用,这些知识也只是束之高阁的经验总结而已。所以只有创造没有分享,就谈不上知识管理。你想想看,如果一个企业人,在经历了重重错误后,为他自己探索的规律欣喜若狂。后来他发现,这个所谓的“规律”早已被公司前辈熟知,这将给他造成多大的打击?这样的悲剧每天都在企业重演,又给企业造成了多少的浪费?

根据知识成熟的进程,我们管理知识也有步骤。首先是隐形知识显性化。公司管理经营的经验,要定期提炼。以确保有用的经验变成案例、故事、经验等;接着是显性知识结构化,当足够多的显性知识在组织中传播时,为了传播更加高效,就要有专人来提炼总结。用简单清晰的文字、图示加以结构化固化。

这个工作谁来做呢?大公司会有专门的知识管理部,由首席知识官(CKO)来牵头干。如果你公司还没有专门的负责知识管理的部门或人员,那么这个工作就会交给人力资源部或培训经理来做。

三、如何推动知识管理

那作为培训经理,我们该怎么去推动知识管理的进程呢?

1.找准爆破点

我们要明白的是,这个工作一直都有,我们不是从零起步。我们现在需要做的是,去发现一个更快更省力更有效的爆破点。这个爆破点,可以是某个部门,可以是一个业务板块,也可是一类产品,甚至是某个牛人。无论是部门、产品或人,被选来做爆破点,一般都需要满足三个条件:业务成熟、品质稳定、价值贡献高。

2.项目式推进

为什么在知识管理的时候提“项目管理“,这源于我的切身感受。我个人在公司推进知识管理的时候,发现干这个工作最大的忌讳,就是一锅端,搞齐步前进,这样的结果是一团糟糕。大家一定记住,无论你的上司多么支持你干这件事情,你也要安排好先后顺序,一个个项目地处理,千万不要盲目乐观。

既然是项目,就有流程、有分工、有风险管理。计划的时候,你和业务部门各自做什么,责任要清晰。当然,刚开始执行的时候,需要我们多参与多推动。推动的时候要以情动人,以身示范,柔中带刚,忌讳拿上司和制度去压人。咱们即使得理也不要不饶人,否则很可能项目死的很惨。另外还要想好项目中间的风险,尤其是对成果管理的风险。如果你和业务部门做出来的东西,被人一下打包盗走,那就罪过大了。所以对你经手的的知识成果,一定要集中管理,确定好保密等级,匹配好适用人群与梯度授权。这个靠人力比较悬,还是信息系统吧,比如公司办公软件OA或者学习管理系统,都可以帮你解决这个后顾之忧。

3.找好支持者

知识管理过程中怕碰到哪号人?生怕教会徒弟饿死师傅的牛人。遇到这号人,你没有任何脾气,不能威逼,只有争取。这号人绝对不是你要找的那盘菜。所以遇到他们,你就绕行吧。当其他地方遍地开花的时候,再回来找他们,就相对容易一些。你要认清的现实是,你的所有干系人的时间,都不是你花钱买来的。他们会根据对你的喜好和判断,来决定是否支持你的工作。

知识管理过程中最大的困难是什么?不是项目中途搁浅,而是你的上司根本不支持你干这个活。问下这几个问题:你的上司授权你做这件事情么?过程中他给到你什么指导?出现你搞不定的事情的时候,他是否愿意出面?这些都能给到你一些线索。很多公司高层号称非常支持知识管理,但当你的权限无法感动某个部门或牛人,你急需要他出山支持,可他却千呼万唤不出来。还有的上司本来就是牛人,当你准备从他开始切入时,他就退避三舍。这时候,你的感受相信不会好到哪里去。

所以说,从高层那里获得支持,是极为关键的事。

那怎么才能获得高层支持呢?获得高层授意,挑选好爆破点,理出项目流程,回到高层那里获得支持。接下来就是稳扎稳打把第一个项目贯彻到底。总之一句话,人员先动,粮草后行。