AMT咨询：知识管理打造制造型企业的核心竞争力

中国已经被人们认为是世界的“制造工厂”，然而目前，中国的工厂在全球制造业的生产链上，还只是处在中低端的位置，劳动密集型的制造业居多，这与拥有自主核心技术的、曾经是“世界工厂”的英国、美国、日本相比，还是有很大的差距。仅仅依靠劳动力低成本，中国的“世界工厂”地位是无法长久维持的。从总量上来看，中国的制造业产值目前仅占全球市场的5%，而日本所占的比重是15%，美国是20%。技术含量高的“中国制造”产品在全球市场上仍远未形成主流。如果中国不能形成自主的核心技术，那么“世界工厂”就有可能沦落为“加工车间”，而成为世界供应链的附庸。

要增强制造业的竞争力和技术含量，仅依靠传统的生产要素——设备、资金、人力显然已经不够，我们迫切需要引进新的生产要素——知识。在制造业的整个流程中，凝聚着许多对企业来说十分重要的知识。

制造业最重要的知识节点在哪里？

国内制造业“复制”的多，“创新”的少，要实现做强和做大，研发能力是首要的环节。研发能力代表着企业的创新能力——开发新产品的能力。新产品的开发能力代表了企业的未来发展潜力。新产品研发的过程，是人们智慧的集中体现，从专业的角度来说，就是知识转化的一个过程。在研发人员头脑中的隐性知识，经过显性化并共享出来，然后通过集体的相互碰撞和激发，形成新的知识，从而加速产品的研发过程。研发的过程就凝聚着大量的知识。

在生产和制造的过程中，也凝聚着大量的知识。生产人员的经验，技术人员的经验等等都是企业宝贵的财富。它们可以让新手迅速成长，也可以让专家在现有的基础上不断改进，提出效率更高的工艺流程。同样，在质量控制的过程中，人的判断也很重要。事实上，只要是人的经验能够发挥作用的地方，就有知识管理的需求。

另外，在供应链管理方面，也凝聚着大量的知识。专业分工似乎在企业之间树起了一道道无形的“高墙”，供应链管理正是要打破这种“高墙”的阻隔，使企业之间的协作更加畅通，从而达到GE总裁杰克维尔奇所倡导的“无边界企业”的理想图景。在这个过程中，不仅供应链上的各家企业需要进行全面的合作，而且作为主要的核心制造企业在构建和维护这样一个企业生态链条时，无疑具有十分重要的地位和作用，这个核心企业内部的知识管理就显得尤为关键。

综上所述，我们从制造业的价值链上来看看哪些地方存在着知识的节点。

加快中国制造业的强大，以应对加入世界贸易组织所带来的挑战，需要知识管理的推动。企业从基于资源到基于知识的转变，是知识经济时代的本质要求，也是决定企业持续竞争优势的关键。目前从外部条件看，跨国公司进行全球调整，把许多生产制造基地从国外向中国转移，这也是中国制造业与世界接轨，并提升国际竞争力的绝好机会。

制造业哪些关键流程凝聚知识？

现代知识管理，越来越重视知识与具体业务的结合，知识管理从面向职能这样笼统的层面，开始往面向业务流程这样具体的层面转变，从而完成以企业产品为导向到以客户需求为导向的管理变革。为实现传统制造到未来基于知识型制造业的转变，与业务流程的紧密结合必不可少。下面AMT咨询将结合一个具体制造业案例就以制造业中关键的流程来展开讨论。

采购流程

采购是制造企业的输入，处于价值链的开端，是一个制造企业提高整体水平的第一步。大型制造业都涉及品种繁多的原材料采购和管理。我们将从一个具体的制造业采购流程中，来看看有哪些知识会产生并被运用。图1中，箭头代表着流程，而每个箭头下面是这个流程中会运用和产生的知识文档。

首先，采购的需求来自生产需求，所以做计划采购的时候，主生产计划分析报告就是需要的文档之一。而另一方面，企业目前的库存水平是从供给方面来的信息。而安全库存的设定则更是采购人员经验判断的汇总。这些知识如果能够文档化并规范化管理起来，企业在计划采购的时候，就不会再像“盲人骑瞎马”那样漫无目的了。进入请购环节以后，会产生具体的需求报表和请购明细单。这些都为下一步的工作提供了基础材料。

根据请购单，采购部门依据一定的采购流程，并根据资金方面的安排来制作采购单。然后，供应商的选择是整个流程中十分重要的环节。在这个环节，采购人员需要了解多家供应商的情况，包括产品特征、价格等各方面的信息，在全面评估这些信息的基础上，做出判断。之后就会产生经过核准后的采购单进入执行程序。物料送到以后，会经过验收、入库等多道环节，这中间同样会产生许多文档。

我们注意到，知识在流程中并不是单向流动的，前一个环节的文档可能对下一个环节具有指导和参考意义，这在上面的流程中比较普遍;而下一个环节的文档也会对前一个环节的文档形成补充和支持。譬如，验收单就会对供应商的明细表产生影响，直接关系到供应商质量评估和下一次订单的选择决策。在这些环节，知识共享就显得更为重要了。试想一下，如果企业中的采购部门不从仓库验收部门获取关于供应商的知识，那么“假冒伪劣”的原材料是不是有可能反复地跨进企业的大门?这会给企业带来无谓的损失。又譬如，经验丰富的采购经理离职以后，可能会给企业造成无人接班的窘境，很多工作无法正常有效地进行。

这家企业通过推行知识管理，实现了采购计划的准确部署，以及供应商评估管理的有效进行，为企业管理供应链，降低库存，保证质量，提高利润奠定了良好的基础。

研发流程

作为企业的一个研发团队，在项目开发过程中会涉及到很多的信息和知识，如何对这些资源进行有效的收集、管理，让它们能在项目成员中更好地分享和交流;如何让它们变成整个团队的财富，不断的提高团队的开发经验和水平，这是非常关键的问题。如何完善和巩固原有的产品系列?如何定义和开发出一批具有一定市场前景和赢利能力的产品?如何迅速地培养和造就一批能力过硬、效率高、对市场反应敏感，并相对稳定成熟的产品开发队伍，这些都是每个制造企业需要深入思考的问题。图2反映了一个一般意义上的研发流程。

企业首先需要决定市场的需求，这就是研发的目标，而目标范围是否明确;项目可行性研究和计划是否完整、适当;需求调研是否完善并支持研发目标等等都是决定一个研发项目成败的关键因素。企业在以后的阶段还会分别产出概要设计书、详细设计书、测试设计书、测试报告、验收报告等知识文档，这些都是对每个阶段产生知识的总结和固化，对于启迪以后的工作具有指导意义。

在研发环节进行知识管理，能够解决许多企业的实际问题。随着大规模定制时代的到来，企业的产品越来越向多样化发展，企业全部的设计图纸、产品数据、资源以及企业经验不断增加，原有的手工管理模式已经越来越难于满足现代管理的需要。同时，客户对产品的要求特殊化以及交货时间越来越紧迫，企业需要更加迅速地掌握市场信息并做出反应，这些问题的解决都离不开迅捷的IT技术的支持。

研发人员需要迅速地找到设计文件、新产品图纸、零件明细表、工艺管理文件等各种知识，并了解清楚，产品版本、设计过程中的问题、以及各种项目背景资料并排除不一致信息，最终达到提高设计质量，缩短产品开发周期，降低生产成本的目的。知识管理是制造业在新世纪通往研发创新的“大门”，它将带给企业：

n 提高整个研发团队的效率

n 保持项目开发的连续性和继承性

n 促进团队的成长和建设

生产流程

生产制造过程，也是知识聚集的地方。技术问题和管理问题都是制造业需要解决的问题。图3也是摘自某企业的实例。

企业通过对流程的分析和制定，井井有条地展开了生产计划，而流程的每个节点都联系着一批文档和知识，这些文档都是整个流程的纽带。主生产计划表是日生产计划表的基础和指导，而日生产计划则是生产进度管理的基础资料，然后如果生产过程发生了例外的情况，就会生成生产计划异常联络单，所有偏离计划的执行过程经过汇总以后，形成了车间生产计划的修正报告，进而形成主生产计划的调整，整个流程构成闭环。

每个环节的知识点，反过来都会促进流程的改进。譬如在生产执行环节，作业标准书。作业标准书是经过生产人员多年积累起来的工艺操作规范性文件，尽管已经比较规范，但是企业总会有新设备的添置和新工艺的开发。这些操作不可能从一开始就十分完善，它可能要通过多人多次的操作经验积累起来。传统上，我们使用师傅带徒弟的方法和师傅之间相互交流切磋的方法来加速对新事物的认识和掌握，但是这些知识都在人的大脑里，企业对这些资源的掌控十分困难。通过知识管理，使这些知识显性化、文档化，不仅有助于企业对知识资源的掌握，也有助于技术人员之间经验交流活动的展开，提升生产线上的绩效，形成良性的知识共享文化和知识再利用循环。

企业在实施知识管理之后，深切地感受到知识管理所带来的效率提升和流程不断优化的效果，对实际的生产起到了有力的推动作用。

质量管理

我们常常说“质量是企业的生命”。然而真正做到对质量严格把关，精益求精的却不多。质量管理和生产流程一样会涉及到许多技术和管理上的问题，凝聚着许多人的经验和知识。理顺流程并进行有序的知识管理，才是制造业的解决之道。

质量控制是一个不断改进和螺旋型上升的过程，在这个过程中也会产生很多知识文档。这些文档的相互共享和持续改进，将贯穿于整个质量管理过程。企业的质量管理要规范，就必须体现在文档化、参数化、流程化、制度化的操作之中，企业建立的质量管理体系际上也就是关于产品质量的知识体系，通过ISO、6σ、5S、TQM(全面质量管理)、SPC(统计过程控制)等来提升质量保证，形成作业流程。

知识管理的方法在质量管理的过程中得到了很好的体现，几乎所有的质量管理都是建立在记录和文档化的基础之上的，知识管理更要求在质量管理的过程中，具有方法论上的提升，而不仅仅停留在记录的层次上。譬如对质量数据进行统计分析和鱼骨图分析等方法，从中找出质量事故的规律与发展趋势，从而为改进生产方式提供指导。当然，目前的质量分析更多还是要建立在人们丰富的实践经验上面。

制造业知识管理应该往哪里去？

全球化的步伐在加快，制造业的变革刻不容缓。知识管理为我们创造了美好的愿景，然而要让它真正扎根企业，仍然存在着很多问题，我们应当把握的原则包括(不限于)：

n 与企业战略相结合。每个企业所处的行业环境不一样，自身条件也千差万别，企业采取什么样的战略，将决定企业价值链上的哪些部分是实现知识管理的重点。

n 与业务流程相结合。知识管理与具体的业务相结合，已经是世界级企业通过实践证明了的好经验，上面我们已经看到具体业务流程中凝聚着许多知识，企业通过对这些知识进行管理，直接促进了实际业务的开展，容易见效并形成持续改进的气候。

n 对关键环节再深化。事实上，与其囫囵吞枣，不如慢慢品味。企业上了一大套系统，却吃不透怎么用，无法消化利用而最终流于形式，这就好比三个月大的婴儿瞪着联想电脑，除了接受辐射之害以外，毫无益处;企业还不如就某一二个关键的流程环节，深入下去，搞懂在这个环节如何展开实实在在的知识管理来帮助企业的改进来得扎实有效。

n 建立知识管理的文化。知识管理最终是对人的管理，企业中的员工形成良好的行为模式、价值观和组织文化，是知识管理成功的必要保障。

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