AMT咨询：如何推进企业知识管理实践

管理咨询公司AMT知识管理专家研究表明：企业开展知识管理实践过程中， 经常面临着"知行裂隙"的局面，即管理者向往于知识管理，却畏于实践，他们制定了知识管理规划，有时却未能依此实施。当"说"取代了"做"、当"恐惧"阻碍了"创新应用"，"行"便姗姗来迟。此时，我们不得不思考知识管理的"行知"问题，以帮助企业实现知识管理的最终落地。

典型案例：

某研究院所经过了多年的发展，目前规模已达数千人，在行业中已位居领头行列。尤其是近几年，研究院业务扩张更为迅猛，行业中的地位也得到进一步的巩固，全院从管理者到普通员工，都对未来的发展充满憧憬。

李工是该研究院所的技术管理部门负责人。对于研究院近年来取得的成绩，李工一直深感自豪。如今研究院业务范围已经不再局限于原来的业务板块，人员规模也一再扩张。外部的市场、政策环境却存在极大的变数，市场竞争必然更为加剧，从内至外，众多因素对研究院未来发展也都形成制约，想到这些，李工又觉得心中仍有忧虑。为更好地应对市场竞争， 更快地实现战略目标，所有企业都需要深刻思考核心竞争力的问题，以及如何保有这些关键竞争能力与资源。对于像他们这样的单位，李工认为最关键的就是人才和知识。院领导也充分地认识到知识资源的管理对于研究院的重要性，因此提出实施知识管理，希望通过知识管理实现"人走知识留"，使得研究院不会因为人员流动过多而影响业务运作，并且希望能够更好培养新进人员以满足业务拓展扩张的需要，帮助更快地实现研究院的战略发展目标。而李工，正是领导"任命"的知识管理项目的负责人。

接到项目任务后，李工认真地阅读了相关的资料，翻看了国内不同企业开展知识管理实践的案例。他发现一个令人困惑的现象：众多管理者都认为知识管理是一项非常重要的管理实践活动，然而，真正开始系统实施知识管理的企业却仍然为数不多。李工所在的研究院，目前已经走在了行业内其他企业的前列。

"我们研究院的领导比较有前瞻性，早在两年前就提出知识管理，但是摸索了很久，直到现在才正式立项实施。"李工喃喃自语，"国内很多其他的单位也是，似乎也都早已有心开展知识管理，但是目前为止，仍然只有少数行业内的标杆企业敢于迈出步伐，知识管理总是停留在想与说的阶段，这正是一种知行裂隙的表征吧！"李工想到，这正如很多企业前几年开展的许多管理实践，如学习型组织建设、卓越绩效管理等等，更多的企业仅仅是把这些目标落实在了口号和发展规划报告上。

"我们当时情况比较复杂，除了知识管理系统平台的搭建，还涉及多个信息系统集成以及管理配套的跟进，经过长达半年的规划和研究，觉得推进中可能有很多东西需要克服，就暂时搁置了，其实非常可惜。"李工想起了兄弟单位的经历，也不免觉得惋惜。兄弟单位早于李工所在的研究院开展了知识管理规划，但是后面却没有实施，而李工所在研究院在高层领导的积极推动下，已经进入了实施建设的阶段。

"我们敢于做行业里面第一个吃螃蟹者，但是也要充分考虑借鉴其他行业企业实践知识管理的经验教训，更加重视后期实施推进中可能出现的问题，勇于面对"。在项目研讨会上，领导对知识管理实践的建议，也是李工正在思考的。知识管理的规划要落地，后面必定会面临一些实施阻力，"知行合一"需要在推动过程中经历考验。

李工曾听到很多部门人员在项目前期开展的调研中提出的知识管理需求或想法。"我们非常需要通过知识管理提升人员的业务运作能力，提升效率"、"隐性知识是蕴含在专家头脑中的经验与技巧，需要花费较多人员精力、时间投入，慢慢开展持续完善"、"后期工作需要形成规范和制度约束，需要激励制度跟进，需要有力的推动组织力量"。他对此充满信心，毕竟全院已经开展了多次的知识管理培训，这两年来对知识管理的接触和摸索获得了收益，大家对此都有充分的认识。然而，想到昨天项目讨论会上业务部门人员的谈话，李工又不住地摇头。"最近生产任务非常重，每个人头上都有多个不同项目工作要开展，隐性知识的挖掘也需要投入专家很多的精力，大家实在是分身乏术"；"主要是这块工作不核算产值，大家靠自觉自愿参与，不免热情不高"；"大家任务繁重，知识管理还是尽量不要改动大家太多工作习惯"……李静意识到，当管理创新活动触及改变员工行为习惯以及管理惯例，知行裂隙便容易产生，知行便难以合一。很可能最后仅仅作为信息化项目，搭建平台就结束，也就难以实现知识管理实践的初衷。

作为一项带有变革特性的管理创新实践活动，知识管理实施推进必然会遇到的一些阻力。大伙心里都比较清楚，但是落到具体的实践和行动上时，总不免会有人产生"畏难情绪"，想要退缩。但业务部门在建设过程中的抱怨及要求，李工也不得不考虑应对，寻找解决策略。如何避免后期实施推动中知行裂隙的产生和扩大，使前期规划成果更好地落地，实现知识管理的"知行合一"，这对李工而言，确实是需要好好思考的命题。

解决方案：

AMT咨询知识管理专家认为：案例中描述的研究院与同行业相比，其实有很多地方已经做得非常不错。例如很早认识到知识管理实践的意义、价值；已在知识管理领域探索多年，全院上下对此有较高的认识基础；勇于开拓和实践，是其所处行业知识管理实践的标杆企业。作为一项新的管理实践，国内大部分企业的知识管理目前也都处于摸索的阶段，产生"知行裂隙"也是在所难免。关键在于发现问题之后，我们如何应对，促成"知行合一"。这里，我们从一般企业的知识管理实践发展角度简单地分析知识管理的"知行"问题，并总结如何避免产生知行裂隙以及应对建议，促成知行的合一。

企业的知识管理实践，"从无到有"可以归结为三次跨越。第一次是企业高层对知识管理价值的判定及认同；第二次是将知识管理从模糊概念转化为企业知识管理实践的行动方案；最后是企业正式实施和推动知识管理，实现能力的不断提升。

第一次跨越完成理念的引入，实现知识管理意识的觉醒。本阶段主要是理念的宣贯，此时知识管理还在懵懂的"知"的阶段，没有知行裂隙问题。企业是否能跨越这一阶段，更多的是依赖于某一企业高层基于价值观的判断和推动。

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