渠道战争 规模化拓展用户

轻量级、集团级版本、各行业版适应了不同规模的客户个性需求，更加具有针对性，协同软件逐步实现细分基础上的规模化。多版本化、多功能化的OA升化了产品技术，增强市场竞争力。2011年较大的OA厂商们几乎每家的渠道覆盖度都非常广，规模化营销战略触角已经基本上覆盖到了全国的三、四级市场，并且正在抢占着更多的新生市场。

经过多年布局和铺垫，到90年代初，中国OA市场呈现出国际厂家、中国厂家、进口商、代理商、经销商等多种力量并存，进口商输入产品、中国厂家组装产品、国际厂家生产产品、代理商转卖产品、经销商销售产品的全面、高速发展的总体格局。

在这一阶段，无论是厂家还是进口商，销售渠道的选择都以指定的大区域代理商为中心(一个区域代理商通常享有某大区或某省级行政区的独家代理权)，厂家与进口商均不介入流通环节，而将产品流转过程交给代理商全权负责，由这些代理商将产品转卖给二、三级分销网，再由经销商将产品售给最终用户。

(2)第二阶段：厂家开始直接在中国市场销售，但销售渠道仍以区域代理为主。从上世纪80年代后期开始，以施乐为代表的个别品牌厂家为了减少中间环节、缩减成本、掌握市场主动权，开始建立自己的直销网，并对代理商经销的产品作出一定的限制。到90年代中期，多数OA厂家均已建立起自己的直销部门和队伍，并着手对渠道进行调整，以增强自己对终端客户的影响力：通过并购等方式，把部分进口商和经销商招至自己麾下，使其成为直销网络中的一员；通过开设专卖店方式，直接向市场供应部分产品；在保留一些大区域代理的同时，将触角直接延伸到一、二线城市，挑选并授权若干经销商作为某一城市(地区)的独家代理，再由这些代理商向其他经销商或最终客户供货。这一阶段的主要特点是厂家开始进入流通环节，市场上厂家直销与代理商分销并存，双方因利害关系时有不和谐的情况。但总体而言，直到90年代末，销售渠道仍以区域代理为主。

(3)第三阶段：厂家开始主导销售渠道。并进一步细分市场。自90年代后期以来，出于扩大市场占有率，实现规模化、集约化经营需要，各厂家采用分拆总代理商下线网络的方式，将本属于总代理商下线的经销商转变为自己直接管理的经销商，同时加大了开拓新经销商的力度。经销商的经营方式也逐渐由批发为主转为零售为主。由于渠道长度(从厂家到最终消费者的中间环节)减少，而渠道宽度(中间商数量)增加，在很大程度上弱化区域代理商拥有的市场能量，使区域代理商的市场覆盖率逐渐降低，客观上起到“杯酒释兵权”的作用，使不少以前主要依靠大量资金运作的代理商无以为继，被迫转型，要么改以零售为主或采用批零兼营的营销模式，要么彻底转行、另谋发展。

这一时期对于各厂家而言，意味着他们开始真正主导销售渠道，但对于众多代理商和经销商而言，却意味着他们的渠道主导权被剥夺，他们的生存和发展受到了严峻挑战：一方面，各厂家力度极大的直销态势和对经销网络的不断分拆，使多数代理商和部分经销商的市场空间受到了严重挤压；另一方面，厂家为了扩大市场份额而不断增量，代理商和经销商困于资源、精力、人脉等限制，难以在短时间内迅速拓展原有的销售渠道，为了完成高额的定量，只得“铤而走险”——从事跨区销售。这种现象一度十分严重，虽有各厂家的三令五申、法纪条规，也仍无济于事。

由于市场竞争极其激烈，导致代理商和经销商的利润大幅下滑，部分机器甚至忍痛以负利润销售，依靠厂家用返利形式稍作补偿。渠道通路和市场形势的剧变，似一场急风骤雨，使不少代理商和经销商感到心灰意冷，深感落寞却又极不甘心。认为前景黯淡．甚至怀疑OA行业是否已经沦为夕阳产业。虽有诸多的焦虑、疑惑与抱怨，多数代理商和经销商并不知何去何从。其中的部分经销商和代理商，开始从事多种经营，甚至一度考虑从耕耘多年的行业中彻底抽身、另谋他途。

好在这段时期，最终并未影响行业的整体发展。在一阵嘈杂喧嚣后，代理商和经销商们逐渐冷静下来。他们发现天并没有塌，生意虽然艰难，但仍可以照做，也认识到厂家虽加大了直销力度，却并无将代理商和经销商逼出渠道的意愿和能力，代理商和经销商在自身的市场上仍拥有人缘、地缘、信息、灵活等诸多优势(天时、地利、人和兼备)，厂家仍离不开他们的支持与配合。特别是部分代理商和经销商经过理性思考，深切体会到：只有夕阳的产品。没有夕阳的产业；只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。

只要能够顺应时势，与时俱进，根据形势的变化及时作出适当的改变与调整，就会始终拥有属于自己的生存和发展空间。加之此后产品结构和市场需求的转型升级(特别由模拟到数码机、黑白到彩色机的转变)，催生新的市场，带来大量新商机，代理商和经销商又逐渐恢复以往的自信与活力。但风雨过后，形势必竞已经不同以往，那种“宽市场、高利润”的经营环境已不复存在，销售渠道扁平化的趋势也已不可阻挡，特别是近几年来，渠道扁平化的趋势已经愈加明显，并呈现出不断加速的状态。虽然部分厂家目前在渠道扁平化上的力度不大，但我们可以预计，他们很快也会在此趋势的推动下有所行动。如果照此发展下去，若干年后，中国OA市场上可能不会再有统辖大片区域的代理经销商，而只会余下众多直接面向最终用户，在相对狭窄的市场空间中精耕细作，彼此间竞合关系并存的经销商。

通过以上回顾，我们不难发现：中国OA行业的销售渠道呈现出宽度不断拓展、长度逐渐缩减，总体趋向扁平化的发展趋势。

在这种形势下，众多经销商要想求得生存和发展，就不能只将眼光停留于过去，沉浸于对以往好时光的怀念中，而必须清醒地认识到，市场形势已经并且正在发生着长期而深刻的变化，过去那种仅仅依靠资金优势就可以称雄一方的日子已一去不复返；过去那种仅仅依靠整机销售就可以猛赚利润的日子也早已成为历史。为了谋得生存和发展，经销商必须着力于转变经营理念，优化内部运作模式与流程，有效整合和利用各种资源，增强综合实力和竞争能力，把握好行业未来发展方向和契机，变以前的“圈地出货”(指依靠厂家事先划定的代理销售区域来进行销售)为“出货圈地”(指依靠自身的终端直销业绩来获得厂家的认可与授权)；变以前的“眼睛往上看”(指将主要的时间和精力用于和厂家打交道)为“眼睛往下看”(指将主要的时间和精力用于开发和服务终端客户)；变以前的“卖机器”(指更多通过整机销售赚取利润)为“卖服务”(指更多通过提供有针对性的个性化服务赚取利润)。对内，必须苦练内功，培养人才，狠抓管理，优化流程，精研技术，强化服务，特别是高度重视全局性、协同式电子信息系统平台的建立和应用，以信息的网络化、智能化推动经营的协作化和管理的精细化；高度重视维修管理，狠抓售后服务特别是个性化服务，致力于降低维修故障率，提高客户满意度，努力与终端客户结成长期合作伙伴，以赚取利润，促进销售，进而夯实市场基础，增强自身综合实力；对外，应在持续巩固现有市场地位基础上，通过输出经营理念、管理模式、人才、资本等手段，采用兼并、联合、协作、自建等方法来布局设点，建立自己的直销滩头阵地，逐步抢占和扩大市场空间，以此提高市场占有率、影响力和号召力，增强整体竞争力，在自强中图存、激流中奋进，通过不懈努力，开创出事业发展的新局面。

厂商表现：

泛微启动协同OA百城巡展活动

管理生命力”主题巡展，途经上海、深圳、北京、南京、武汉、广州等23省35座城市，为各地企业带去“管理生命力”新内涵，从协同管控管理生命力、协同平台应用、OA实践案例等方面阐述协同管理如何帮助企业构建管理生命力。泛微专家将讲解最新的协同管控理念，并分享来自全国500强企业的OA应用经验，一起探讨未来1-3年内协同办公平台的前沿应用趋势。

泛微市场部负责人表示：此次巡展是泛微近年来组织的全国范围的首次大规模活动，旨在向中国企业传达泛微OA的协同精髓，并与广大企业探讨企业如何通过协同OA应用打造“管理生命力”。该负责人称，当前协同OA市场表现出强劲的增长势头，但在企业中的应用还存在很多不足。

全国招募经销商AMT源天发力协同管理

新一代技术应用，加速了市场竞争力度，源天软件2011年发力协同管理领域，从9月1日开始，在9个城市，开展九场大会，全国招募经销商的举动，无疑给管理软件行业发出了一个警示性的信号--新一轮的"圈地战"，已悄然开始！

AMT源天希望他的1000家代理商能够成为"剩者"保留下来，为本地的企业提供综合性的信息化服务，也通过这样的平台，让AMT成为企业身边的信息化专家。如果代理商只代理一、两款产品，只能服务客户的单方面需求，如果能够提供给企业更全面的平台化、标准化、进而是个性化信息服务，则更能让企业更加满意，进而让代理商的生存状态变得更好。

AMT最显著的标签就是"管理+IT"，即"咨询+软件落地"的业务模式，基于该模式，AMT源天能够更深入地了解市场，了解企业在信息化方面的真正需求，通过源天软件将这些需求固化并落地，提高企业信息化水平，进而推动企业变革。这是AMT源天软件具有得天独厚的优势.

蓝凌第三届渠道推介会在沪举行

继蓝凌首届渠道推介会及第二届渠道会（西南站）分别在深圳与成都的圆满落幕，蓝凌渠道合作政策得到了越来越多伙伴们的肯定及认可，渠道合作的队伍也逐渐壮大。2011年8月19日，蓝凌第三届渠道推介会走进华东，在申城上海隆重举办。

十年积淀，蓝凌已形成业界领先的软件产品、咨询方法和成功案例，为近千家企业成功实施知识化服务，随着知识管理市场需求浪潮的到来，知识化市场的日益扩展和业务深入，蓝凌期待能与更多专业的软件公司和平台厂商、应用方案供应商、系统集成商、实施服务商、咨询公司、教育培训机构建立广泛的伙伴联盟关系来共同分享知识化、协同化服务市场的巨大商机，共同为客户提供优秀的、独特的、成熟的一体化的产品和解决方案，以及贴身的支持和服务。