重庆移动客户服务中心知识管理案例

第五阶段：知识管理全面推广

通过积累试点阶段各项成果及大量的经验，重庆移动客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知识管理试点成果，形成“以知识为体、以联动为纲、以系统为用”的知识管理运营体系，发布知识管理规范，拟定知识管理职责说明书，将实践中使用的工具显性化、丰富化。(参见图八)

图8 知识管理运营体系

3.您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的?

业务模块化后，客服中心对一线客服代表进行分级认证，针对简单业务和复杂业务分别设置首层和二线专席两类共计8种人员承接梯队，达到业务与人员的全匹配。人员梯队的设置对人员的培训管理和进出机制提出了新的挑战，如何科学界定不同队列人员的技能标准?如何设置不同成长时期员工的进出管理机制?

知识管理项目团队通过设计员工能力进阶和成长模型，对各阶段员工的数量和质量做出定和定性标准，梳理出新员工、成长期员工、成熟期员工三个阶段与业务模块化A、A+、B、话费专席、数据专席、投诉专席、VIP及全球通专席及投诉专席员工队列进行匹配，从而制定出各队列员工进出管理机制。(参见图九)

4.您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

影响范围 影响的区域 重庆移动客服中心

涉及的部门和人数 5大管理部门、12大专业部室共计964人

涉及到的公司最高管理层 中心所有最高管理层(总经理、副总经理、党委副书记)

有效性(例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等) 知识管理项目跨度三年，从2007至2009年重庆移动客服中心各项指标得到了显著改善：

1、客户满意度连续提升实现了质的飞跃，2009年客户满意度在全集团客户满意度测评中跃升至第7名;

2、服务成本主要是为单个客户服务的通话均长，2009年单个客户通话均长较2007年降低4.6%;

3、由于业务知识的标准化梳理和经验的固化传承，2009年员工上岗培训时间较2007年降低约40%;

5.您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：

SECI知识管理项目中，我们始终围绕“提升效率、创造价值”的中心思想来审视客服中心的运营和质量管理机制，首次提出知识“操作型”管理向“知识型”管理的转变，通过业务模块化、服务设计、岗位联动等模式进行知识获取、编辑、发布、应用和更新的管理，实现对知识运转的全流程管理和显、隐性知识的互化管理;同时还自主开发岗位联动IT系统，以系统承载和规范知识库管理流程，有效提升服务品质，对于各省客户服务中心知识库管理具有借鉴意义。