重庆移动客户服务中心知识管理案例

为了科学评判知识管理项目的落地效果，工作小组在35个一线客服班组中，抽选出各项指标处于同一水平的8个班组(共计200人)进行试点实验。具体做法是将8个班组平分为两个小队(A队、B队)，其中一队(A队)将进行知识管理实验，而另一队(B队)仍按原有管理标准和原理流程执行，3个月后对比两小队的指标变化情况，为评估知识管理落地效果提供参考依据。以下为知识管理试点的主要工作：

试点工作一：业务模块化 2007年，为了改变依靠客户的业务品牌开展分层服务的现状，重庆移动客服中心项目组着手进行业务模块化试点。简单来说，业务模块化即是指从业务复杂程度、受理系统操作步骤、服务通话时长及一次性解决率等角度，对客服中心人工可受理的所有业务进行划分和归类，同时从工龄、技能、员工星级等角度对一线客服代表进行层级划分，进而寻找不同属性业务与服务人员的最佳匹配。

项目组对2007年上半年整体通话时长进行统计分析发现，神州行和动感地带品牌的业务中约有70%的服务在80秒内完结，意味着这类业务相对简单，服务步骤可标准化，可以考虑将这类业务流程进行拆分，简单的业务流程由首层技能要求相对较低的客服代表队列承接，复杂的业务流程由二线技能较高的客服代表队列承接。(参见图三和图四)

图3 业务模块化前通话时长分布

图4 业务模块化业务与人员梯队设置

在以上总体思路框架下，项目组于2007年7月起对A队进行了为期半年的业务模块化实验，主要内容概括如下：

对1000余种人工受理业务进行业务属性划分和归类，制定业务转接标准化体系

l 对A队100名一线客服代表进行技能认证和层级划分，制定业务模块化人员管理和进出模式

l 对30余项生产运营管理指标进行梳理，制定业务模块化指标监控、绩效考核和评估体系

l 对支撑系统进行优化和改造，制定业务模块化系统支撑的最优化方案

通过近半年的试点实验，将A队的各项生产运营指标与B队进行对比分析后发现，A队不仅各项生产运营指标有显著提升，其员工培训成本较B队降低30%以上，更可贵的是员工满意度和客户满意度实现了双提升。2008年初，项目组对试点工作进行了验收，领导小组综合评估试点效果后，决定全面推广业务模块化模式，将业务模块化覆盖至中心所有700余名一线客服代表的服务流程中，将原有客服代表划分为首层、二线、专席多个队列，按照业务难易及生命周期匹配人员服务队列。

试点工作二：服务设计 呼叫中心的客服代表们为客户提供服务时，能否在控制服务成本的同时又为客户提供高质有效的服务呢?2008年起，重庆移动客服中心品质保障部组建了“服务设计”子项目，旨在探索“客户问题背后的问题”(Question Behind Question，QBQ),结合业务资料进行话术服务设计，为客户提供针对性的服务。整个项目内容包括“寻找服务标杆”、“录音行为分析”、“SPSD正向行为分析”、“最佳经验申报”及“话术服务设计”，并以WIKI论坛的方式搭建服务设计平台。

服务设计项目针对A队组员进行试点实验，开展“30日攻坚”活动。例如选取客户来电咨询量高且通话时长较长的业务，利用寻找服务标杆、录音行为分析、头脑风暴、中段研讨会等形式，搜集QBQ、确定最佳话术、制定FAQ集和针对性培训等。经过为期30日的活动攻坚，A队组员的通话均长较B队下降1.6秒，服务一次性解决率上涨0.4%，效果显著。(参见图五)

图5 服务设计30日攻坚活动

试点工作三：岗位联动 2007年，重庆移动客服中心针对知识管理现状进行了“岗位联动”子项目试点。当时的知识管理现状仅限于业务管理部门收集、汇总客户和前台员工所需要的原始业务信息，并进行整理;同时关注和收集各类业务通告，并拟定或优化相应的业务流程，但随着业务规模及复杂化程度的提高，项目组发现客户服务中心作为关键的服务窗口，亟待通过构建适应行业发展的高效知识管理体系优化整体工作效能。

岗位联动项目组利用A队进行试点实验，通过建立贯穿业务管理、品质管理、前台督导、培训管理、一线客服代表多岗位的工作联动机制，实现对业务知识接收、上线、应用、更新和沉淀全过程的闭环管理。岗位联动的优势在于多岗位协同管理业务知识，将知识活水源源不断地注入生产运营管理中，延长知识管理流程，实现优秀隐性知识的挖掘、共享和沉淀，从而节省员工培训成本，避免因人员流失带来的知识流失。(参见图六、图七)

图6 岗位联动前后对比图 图7 岗位联动模型

第四阶段：知识管理试点阶段经验总计优化

知识管理试点从2007年初延续至2008年初，跨度一年。从试点效果来看，重庆移动客服中心已初步找到了知识管理的方向和方法。知识管理项目领导小组对试点工作进行了全面验收和评估，充分肯定知识管理试点工作及其效果，并正式将知识管理各项举措纳入中心整体运营管理框架中。