稳筑信息化根基 构建协同商务体系

艰难时刻

谭娟主要负责制造系统中质量模块和车间模块的上线工作，而ERP二期是最具挑战性的阶段，因为ERP一期主要是财务和库存模块上线，涉及到的人员不多，而且普遍文化水平比较高，从二期扩展到制造环节，“那就是一个翻天覆地的变化了”。

谭娟至今记得，二期培训时，她和实施顾问正兴高采烈地准备给大家演示系统操作时，有很多基层的车间工人竟然不知道电脑开机键在哪里！于是她不得不临时向部长韩黎生求助，分派刚入职的大学生到现场教大家使用电脑。实施顾问甚至夸张到拿起鼠标边动手边告诉大家：现在我手里拿的这个叫鼠标，这是左键，这是右键。就这样，谭娟他们就被工人们叫起了“小老师”。

车间模块上线后的第一个月，表格都收集上来了，但是很多数据不匹配。当时几乎所有的信息化实施人员都跑到车间里去，教大家怎样录入数据。谭娟介绍，第一个月的月结，她每天都要做到后半夜，睡一个小觉，早上8点起来接着做，因为有很多原始数据录进去根本就是不符合逻辑的，必须一点点分析查找差错。差不多两三个月以后，状况才开始好转，到2006年，月结已经很顺利了。“虽然现在也还会出现数据不准确的现象，但是根据形成的一套操作方法，我们已经可以很快分析出来了。”

2006年7月，ERP三期启动实施，主要是生产系统、流式制造和高级供应链计划。其实，三期和二期是有交叉部分的，在改进二期工作、总结经验、修改和补充方案的同时，也开始了三期的调研。“我们三期的时候已经比较顺利了，因为二期做制造的时候已经有了很多铺垫。”谭娟说。而且，此时的ERP三期和另外一个系统MES二期正好是同步实施，两者之间的集成就成了最具挑战性的工作。

三期虽然是BOM模式，但是整个原理和二期是相同的。二期主要内容的流式制造需要做全新的报表，这是由其单件式生产方式决定的。流式制造实现了混合生产，可以在最短时间内满足不同用户的需求，同时使潍柴动力的生产计划缩短在4天之内，配送有时间依照，生产有计划，成本有控制，减少库存，节省采购时间。ERP项目经理曹伟感慨：“为了这4天，我们走了5年的时间！”

另一个不得不提的细节是，ERP三期正赶上谭娟孕期。谭娟表示，虽然三期比较二期顺利了很多，但是由于身体原因，在核对数据等过程中还是颇感吃力。好在大家都很照顾她，最晚10点半就下班了，而其他同事则要忙到更晚。2007年7月1日三期上线之初，谭娟向部长保证，一定做完两个月的月结再回家待产，而其预产期正好就在9月。实施顾问甚至就此开玩笑说，谭娟的孩子参与了ERP三期的整个过程，将来一定要搞信息化工作。

让事实说话

在潍柴动力ERP实施的整个过程中，信息化监理专家队伍的存在称得上是潍柴动力信息化过程的又一特色。

韩黎生直言不讳，在2003年以前，包括他自己在内的潍柴人对信息化的认识和理解并不成熟，面对这样一个庞大的信息化规划，需要专业视角来帮助出谋划策，“信息化，我们从不会做到想做，再到会做，是一个过程。没有监理专家队伍，我们这个过程不会如此顺利，也不太可能在信息化建设之初就上升到全面集成的高度。”

监理专家主要由行业专家和咨询公司的资深顾问组成。曹伟介绍，不同的项目如ERP、PDM等，监理专家队伍的组成人员和人数都是不相同的，专家队伍也是各有所长，他们会根据项目不同而发生变动。

除了帮助前期的选型和方案制定，在实施过程中，监理专家同样提供监督。一是帮助潍柴动力方（甲方）监督乙方实施队伍，同时，也要监督规范甲方潍柴动力行为。“因为刚开始没经验，可能别人的做法是正确的，但我们根据潍柴经验要求人家如何做，这就是不对的，需要监督的。业务部门也可能会提出技术暂时达不到的需求，这更需要监督。另外，我们信息化团队的人员大都还很年轻，没有经验，也需要专家队伍来监督。”韩黎生表示，信息化监理专家队伍的参与，帮助其信息化实施少走了很多弯路。

对于怎样评估ERP的价值，韩黎生有着自己的观点和看法，他并不赞成纯粹地用数字说话。信息化不能纯粹地看做是一种投入，而是应该把它看做是促进企业提高产能、效益的一个工具。在潍柴动力内部，从来不对信息化的价值做评估。因为在韩黎生看来，单纯地用数据对信息化效益做评估是不合理的，因为信息化实际上是提高了企业的整体资源效率，使得管理更加精细化。

2001年，潍柴动力一年的发动机产量是1万台，物料保管员必须24小时不关机，随时接受车间工人询问物料放在了哪里。2008年，年产发动机量增长至28万台左右，而物料保管员只要白天根据系统核对物料，把错误的位置调整过来，晚上尽可以放心休息了。

以前的工艺设计只管到工序这一层，现在可以管到工步这一层，这都是信息化系统的效益所在。另外，潍柴动力每年收入的成倍增长，人员并没有增加，固定资产也没有增加，那么无疑是企业的软实力造就了企业的迅速增长，而信息化绝对是软实力中的中坚力量。因此，这些事实的存在，已经足以说明信息化建设给潍柴动力的发展带来的巨大价值。

企业信息化发展到现在，软件系统、硬件系统和实施的方法论其实都已大同小异。实施队伍的水平，虽然品牌不一样，但是核心也是大同小异。所以在这种情况下，实施信息化的企业，如果理念不到位，是最容易导致失败的。比如实施企业的高层意见不统一，或者与业务部门沟通不畅，或者当初建立信息化规划时，没有按步骤、分阶段来规划等因素都有可能导致信息化失败。

而潍柴动力当初高瞻远瞩的信息化规划、集团高层领导的关注与重视、建立专家队伍的外援，以及对信息化参与人员适时的思想培训工作，都成为其信息化之路的宝贵经验。

2008年10月5日，对潍柴信息化团队来说，是信息化过程中一个特别值得纪念的日子。这一天，潍柴动力召开了一次隆重的信息化报告大会，针对自第一阶段信息化实施以来的所有已完成项目和在建项目、环节以及业务部门做了一次大总结，包括潍柴动力董事长谭旭光、监理专家队伍、潍柴各子公司各部门领导在内的所有与信息化有关的人员均参加了此次大会。

韩黎生向参会人员做了一个长达89页PPT的历史性报告，对项目的发起、选型、实施到方案讨论做了全面细致的总结。此次会议以后，各公司、各业务部门对信息化的认识得到了明显提高。“我们作为项目实施人员，也从这次会议中学到了很多，更感受到了前所未有的成就感，大家那么长时间地加班熬夜和辛苦没有白费，得到了公司上下的普遍认可。”曹伟表示。