知识管理导向的工程项目管理个案研究

3 研究发现与讨论

尽管项目管理理论和方法已相当成熟，但由于项目的一次性、动态性以及项目团队的临时性，项目建设过程中产生的经验和知识难以有效保存下来，继续为后续项目所用。在C/B/D/F/E五个项目的顺次建设过程中，由于项目问存在相似性，知识管理思想在无意间得以应用，并初-步实现了项目团队内的知识获取与共享，从而提高了项目绩效。

在工程项目建设中合理运用知识管理方法，能够提高项目绩效，促进知识共享与创新，进而提升组织竞争力.张瑾提出了工程项目全生命周期内的知识管理系统构建思路以及知识管理实施步骤，但是并未系统分析工程项目背景下知识管理体系的具体存在状态以及知识管理系统中知识的最终流向。结合工程项目管理现状，借鉴本案例分析结论，本文构建了以知识管理为导向的三维工程项目管理体系，详见图3。

图3 三维视角的工程项目管理体系

项目建设过程本质上是一个通过知识整合与创新来实现项目目标的过程。项目生命周期内出现的各种问题都需要项目团队成员获取、整合相关知识来解决，如果相关知识仅仅是存在于项目团队成员脑中或以前的项目内得不到有效共享，那么这些知识对项目建设是无用的。只有当知识真正动起来，形成从知识识别、知识获取到知识共享与整合、乃至知识创新并存储下来的知识链，不断循环，个体以及团队的知识资本才能持续提升，组织的核心竞争力才能不断增强。

结合系统论和企业管理战略论，从宏观角度，知识管理既包含人文，又包含技术，应处于组织战略层，对工程项目管理起引导、调控作用。项目管理作为具体的管理手段，应定位于组织管理的战术层面。系统的基础操作层应以信息管理技术为支撑开展工作。在组织中实施知识管理，具体思路是由组织主动制定知识管理章程，开发知识管理系统，引导组织成员对潜在的知识进行识别及获取，强化组织成员的知识共享理念，鼓励知识创新，并最终打造出全员参与的知识共享与创新文化。

3.1 全员管理维度

实施工程项目知识管理的前提是组织战略管理层理解并认同知识管理理念，相信知识管理可以带动组织实现企业愿景，并有强烈意愿将知识管理引入组织。只有将知识管理理念普及到组织全体成员，营造和谐的知识管理氛围，并采取措施构建出知识共享的企业文化，工程项目知识管理工作才能顺利开展。

个体既是知识的载体，也是知识流动的动力。组织(或项目组)中存在多种类型的个体，如技术领域专家、经验丰富的项目经理、技术娴熟的老工人等，由于工作环境以及工作内容不同而缺乏交流机会或者由于身兼数职、工作任务太重而缺乏交流时间等原因，作为知识载体，这部分人比一般员工更有可能成为知识共享瓶颈。组织可以设立知识管理部，并设置首席知识官CK0(Chief Knowledge Officer)，他们的职责之一就是发现组织内部知识共享的障碍，分析原因并设法扫除。此外，知识管理部应尽量为员工创造知识管理机会，普及知识管理理念，提高全员知识交流积极性以及与组织共成长的归属感和奉献感。通过定期召开知识交流例会表彰知识交流模范员工、开发知识管理系统、鼓励个人总结并分享经验体会(如BBS)，真正为知识顺畅流动铺平“道路”，实现组织内部的全员知识共享，进而在知识整合基础上实现知识创新。

组织成长的过程本质上是组织知识不断累积的过程，而组织核心竞争力的增强恰是组织实现知识创新的体现。一个工程项目的逐步完善，同时也伴随着项目组成员的知识经验累积和增长。从系统的角度看，项目生命期内众多参与方构成了一个项目建设系统，只有当系统构成要素(各参与方)加强沟通与协作，系统功能才能达到最优，体现在项目中即为项目绩效最优，体现在组织中则为各方利益最大化。因此，各参与方之间、项目团队各成员之间应本着共赢的目标加强经验技术交流、互动和协作，进而增加个体知识和组织知识，提高个体以及集体的竞争力。

3.2 全生命周期管理维度

知识管理理念应贯穿于工程项目整个生命周期内，体现在项目决策、项目设计、项目施工、项目验收、项目维护等各具体阶段。根据各阶段主要工作任务以及参与方的不同，实施知识管理的侧重点也应有所不同。

项目决策阶段对项目管理层提出了较高的要求，只有通过长期地摸索、实践、学习和总结，领导者才能具备丰富的有效知识(如准确的战略眼光和市场洞察力)，从而避免决策失误。加强管理层人员的交流，有利于管理者成长、成熟，在工程项目管理中选择恰当的发展战略并制定详实的管理策略。项目设计、施工与验收阶段的知识管理重点应为战术层(各部门经理与工程师)的经验、技术交流与共享，以及各参与方的协调合作。工程项目动态复杂性同样对战术层人员提出了较高的要求，面对项目中出现的难题，经验往往比技术更重要。促进管理人员、技术人员之间的交流、协作与互助，能够保证项目技术设计精确恰当、项目计划安排合理、项目建设顺利进行。在项目维护阶段，知识管理重点应转变为整合项目建设过程中产生的经验和技术，并有效存储于知识管理系统中，以备后继者获取与参考。项目经理应主动充当项目CKO的角色，从全局把握项目生命期内具知识识别、促进团队对潜在知识的获取，必要时采取激励措施促进项目团队内部的知识共享。

与工程项目管理不同，知识管理并不会随某一项目完工而终止，它应该跨越单一项目范围，贯穿并连接所有工程项目的管理。某个项目结束后，还需要继续整合项目团队内部的经验与创新，并在此基础上实现知识的有效存储。

3.3 全范围管理维度

全范围管理也可称作目标导向型知识管理。工程项目的最终目标非常明确：高效率、高质量地完成项目建设。为了保证目标实现，项目目标会被细分并落实到项目管理各具体知识领域内，比如范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、风险管理等。

知识管理使工程项目管理在原目标基础上提高一步：优质、高效地完成项目建设并争取最大限度的知识共享与创新。在单独的工程项目建设中，知识管理可能会增大项目参与者的工作量，甚至增加项目建设成本;但从长远角度考虑，这些投入有助于提高后续项目绩效，为组织节省巨大的项目变更成本。在每一个项目细分目标上都加上识别、储存目标经验的要求，目的是使后续工程项目建设避免类似的错误或者遇到类似问题时能够快速响应、解决，以保证项目成功，并推动组织快速发展壮大，保持组织竞争优势、实现组织愿景。目标导向型的知识管理同样应贯穿于整个项目管理知识体系内，体现在项目管理的方方面面。

4 结论

本文使用典型单一案例分析了目前国内工程项目管理现状，得出以下结论：目前国内工程项目管理处于信息管理层面，项目管理方法与模式存在不足;将知识管理理论与方法应用于工程项目管理，有利于促进项目团队内部的知识共享、实现知识创新、提高项目绩效。基于以上结论，结合工程项目管理实际，以知识管理为导向，本文构建了包括全员管理、全生命周期管理、全范围管理的三维工程项目管理体系，并对各维度进行了分析与说明。

工程项目的知识管理是一个多主体、多阶段、多层次的复杂动态过程，目前在建造企业内还处于探索阶段，在具体实施中应以避免增加项目成本、保障项目顺利施工为前提。

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