[原创]企业集团文化管理的三大难题

社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业集团对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体、政府以及其他一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得企业集团的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益要和员工的利益达成平衡，集团的利益要和客户的满意之间达成一致，集团发展战略要迎合地区发展战略，同时要对环境保护与社会和谐负有责任。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对企业集团产生重大的影响。

在企业集团形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的控制伞之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个大型企业集团中，复杂因素又会进一步增加，集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者，都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合——不同利益相关者价值观的融合——让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极的配合、参与促进企业集团健康发展的活动。

一、文化的“一体”和“多元”

集团文化管理中最首要的是文化的“一体”和“多元”如何平衡的问题。在我国，企业集团的组建有各种各样的方式，以中央企业为代表的我国大型企业集团中多数是通过政府主导的方式将分布在全国各地的企业重组在一起。在重组之前，有些企业本身在国家深化改革、扩大开放和完善社会主义市场经济体制的形势之下，面临良好的发展机遇，做出了较好的业绩，企业管理水平和竞争力也相对较强。这些企业一开始就把文化建设看作是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，经过长期的积淀，形成了反映时代要求，各具特色的企业文化，在塑造核心价值观、培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面进行了广泛的实践探索，取得了丰硕成果，建立了一套完整的企业文化体系。

但是由于各企业所处的地域不同，与政府和客户打交道的方式不同，管理模式和沟通风格不一样，在国家主导的兼并重组中，一个个具有不同文化的企业被统一到一个企业集团之下，多元文化之下，往往形成母子公司之间文化的不平衡、子公司与之公司之间文化的不平衡。很多被政府“撮合”出来的企业集团，由于地域的分散，子公司离总部远，相互之间沟通不方便，由于地区经济状况有差异，所属公司发展状况不同，各公司之间也存在勾通不够，在一些领域造成内部竞争。同时，地域距离远，会滋生山高皇帝远思维，导致子公司缺乏从集团整体思考的能力和意愿。有时，企业集团的母公司的高层管理人员就是政府官员，没有经营企业的经验，而控股子公司的管理层却有数十年的企业运作经验，这时候，强势的子公司常常对母公司的管理持有“敌意”，觉得母公司在“瞎指挥”、“不了解市场”、“管理过死”等，而母公司则常常觉得子公司“不听指挥”、“不听话”、“各自为政”、“各有各的想法”、“缺乏大团队意识”。

企业集团的管理层为此非常苦恼，也意识到了是集团内部多元文化和多重利益的差异导致了文化的不平衡，以及管理上的“内耗”和“低效”。但是，部分管理者缺乏基础管理知识和经验，更缺乏企业文化知识，对文化管理重视不足。一些高层领导和中层人员认为企业文化就是政工部门的事，与生产经营无关，导致企业文化尚未提升到与其他管理要素，如资源、技术、资金等相应的高度，因此，集团文化难以发挥出其对子公司指引、约束、激励等作用。

在探讨这个问题时，费孝通提出的“中华民族多元一体格局”的观点给了我一些启示。我们知道，古代中国人的眼里，“中国”就是“天下”，也就是被看作是一个“世界”。纵观中国几千年的历史，分分合合，纷争不断，但是从“多元”走向“一体”的大趋势是整个历史发展的主线，而且即使是在“统一”的时期，统治者在政治制度、宗教信仰、经济形态等方面，仍然允许在某些地区、某一阶层、某种行业中保持它的特殊性。中华民族在漫长的分分合合的历程中，由许许多多分散孤立存在的族群，形成了一个“你来我去、我来你去、我中有你、你中有我、而又各具个性的多元一体”。在漫长的岁月中，中华文化经历一代代先人在实践中不断的探索、积累、完善，已经形成了一套相当成熟的协调模式。

在协调集团文化中“多元”与“统一”的失衡问题上，借助于费孝通“多元一体”的观点，企业集团可以建立“一体多元的企业文化生态体系”。其中，“一体多元”指企业集团的母公司与分公司、控股子公司始终要是一个整体，时刻保持着“大团队”的意识，要树立企业集团共同的使命、愿景与核心价值观等核心价值理念，但是各成员企业在统一的核心价值理念之下，可以去给出个性化的解读，在实践中也可以有表现形式上的创新和多样性，也可以围绕核心价值理念去提炼更具个性化的附属价值理念；“企业文化生态体系” 企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其它文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括公司各自内部的子文化。

将企业集团的“四层次结构模型”与“生态企业文化”的概念有机的结合起来，企业集团中母公司与分子公司的文化关系分为以下几类：

一元型：母子公司的文化高度统一。一元型的文化管理基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面的高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。

紧密型：母子公司的文化在主体上一致，但具有一定的弹性空间。这种文化特征源自母子公司的业务单一。母子公司行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。

多元型：母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其它文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其它层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。

离散型：母子公司文化不统一而且凌乱。母公司对子公司的主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它。

二、文化的“对抗”与“冲突”

前面讲了政府主导下的企业间重组所形成的企业集团的问题，企业集团自身快速发展过程中，为了获取规模经济和范围经济上的优势，兼并与收购具有战略协同效应的企业是非常普遍的行为。对于大多数企业集团而言，并购是迅速扩大规模、占领市场的一条捷径，但是，并购也是一杯苦酒，弄得不好就会惹起很多麻烦。这种麻烦往往来自于被收购公司与收购方企业文化的“对抗”与“冲突”。企业兼并与收购中的文化整合与文化融合，解决文化冲突是一个“世纪难题”。

一种支持并购的观点认为，并购可以带来正的协同效应。即，如果A公司收购了B公司，他们合并起来的资源价值大于分别计算的各自价值之和。然而，协同效应是一把双刃剑，其一面是潜力，另一面是风险，人们往往没有像考虑潜力那样深入地考虑风险。可惜的是，两个公司的问题带来的协同效应，也可能像他们潜力的协同效应一样发生作用。一个公司的困难加上另一个公司的病症，其总效应也并不是简单的二者相加之和。并购带来的是一些从前没有过的、独特的难题。

从双方较为合作的收购到更加敌对的收购，对收购的抵制程度会越来越大。这种抵制倾向意味着：（1）对并购方的收购目标的强烈反对；（2）耗费大量的资源（金钱、精力、时间，等等）来抵制收购。

无论并购方还是被并购方，从无足轻重的小人物到最高层人士，都表现出抵制的倾向。一般来说，接受救援的公司通常是欢迎收购者的。但即使在救援情形下，也会存在对新的办事方式的消极抵制。而且，被并购方的某些人总是要反对把企业归顺到出资人或白衣骑士的怀抱。

抵制倾向在敌对的、防御袭击的情形中达到了顶峰，母公司的管理部门必须有能力和有准备地迎接这种挑战。显然，在那些抵制倾向最为突出的收购中，母公司需要做更多的管理工作。协作式收购可能带来一个企业的成功，而对同一企业的敌对式收购也许会导致它的失败。随着抵制倾向的增加，双方最初的谈判策略和最终的整合政策就必须改变。抵制越严重，每一方就会有更多的人形成片面的意见。也就是说，他们更固执、更热衷于自己一方的观点。这只是兼并和收购遇到的一般性社会问题之一。

如果抵制情绪由于收购的性质而越发严重，要平息它就需要越长的时间。在袭击和争夺的情形下，收购之后常常要经历最长的对立阶段。这两种并购方式要求母公司管理部门最大程度地同心协力，使问题得到解决。一般来讲，要克服收购之后遗留下来的对立和敌视，仅有一次性的尝试是不够的，相反，管理部门应该设计一套全局性的整合方案，方案要考虑到问题的严重性，并且遵守承诺，使两家公司人员齐心协力，搞好新收购的企业。

担心地位变化和原有业务范围的消失，是影响被收购企业员工心理和行为的首要因素。一项调查告诉我们，并购发生后，被收购企业员工一开始会持“否定”态度，还会伴有“恐惧”心理，1个月后甚至会产生“愤怒”情绪，随后，如果感觉自己在并购后的企业中无能为力和无足轻重，则“逃避”的倾向和情绪会占上风。如业务没有进展，员工流失率将会大增，并购3个月至1年内是员工流失的高峰期；如业务有所改进，将会得到员工“认可”，员工心理会有“解脱”感；如在两年内业务有明显改进，员工将会“喜欢”上新企业，并开始“享受”新企业的成果。在所有员工中，被收购企业的高层经理和骨干人才是最易流失的群体，这一群体对地位和业务范围的变化最为敏感。而因为职位的有限，整合后部分高层经理的离开是一种必然，否则就会人浮于事。如果想不让高层经理离开而因人设岗，则可能会影响到业务流程，造成汇报关系的混乱，也不利于并购后企业经营业绩的提升。而基层的普通员工，则受到的影响相对要少一些，主动离开的比例要远远少于高层经理。

调查和研究发现，并购1年内实际流失的高层经理达26%，5年内累积流失率超过6成，是正常流失率的12倍。并购1年内准备离开的高层经理占50%，另有25%的打算在3年内离开。

抵制倾向反映的是对并购本身的一种主动拒绝，这种抵制倾向之所以会出现，是因为担心自己的利益受到影响，担心自己的职位得不到保障。在这种情况下，会出现接管风险，被并购企业的员工会采取种种手段来阻挠并购后整合工作的开展，接管变成了一种冲突和战斗，只有在充分沟通的情况下，在并购后企业业绩成长的情况下，在员工利益得到保证的情况下，接管风险才会减弱直至消失。

文化的不和谐一直就受到指责，因为它破坏了甚至是最有希望的经营机遇。企业联姻的历史充斥着文化的错配、无休止的争吵和彻底的失败的故事。

1984年，IBM和ROLM很明显成为了文化不和谐的直接的牺牲品。IBM稳重的企业风格和Santa Clara电讯公司比较放松的风格发生了猛烈的冲撞。5年的失望之后，IBM承认了失败。它将ROLM卖给了西门子公司，价钱还不到它为购买ROLM所支付的价钱的一半。

再想一想H-P和Appollo计算机公司兼并的情况。在不知道如何整合两公司的组织结构，或在不知道Appollo的企业文化的情况下，并购刚刚完成，H-P的并购小组就开始了实施统一计划和整合决定。当几位Appollo的主要管理人员相继离职后，H-P的总经理被派去管理Appollo。于是文化的差异的言谈很快就传开，形象地称H-P人是斯塔弗德的婆娘，Appollo人是地狱的天使。

运气不佳的并购充斥着所有的产业，也包括知名企业，诸如AT&T、NCR、Sperry-Burroughs、Bridgestonead Firestone等等。

1996年，普华永道对并购进行了一次调查。49%的被调查者认为经营理念的不同是兼并开始后最棘手的困难。另外，人们认为文化差异会导致巨额损耗，主要是错过商业机遇。同一年，在普华永道和《华尔街杂志（欧洲版）》进行的对转变过渡的调查中，54%的被调查者认为在实施转变的过程中，文化是他们遇到的主要障碍。不论是兼并、购并，还是大规模改组，文化都是每个人的首要问题，这一点是不变的。

美世咨询、安永会计师事务所、摩根士丹利联合进行了一项相关调查。这项调研对众多的著名中国及跨国公司，政府机构、律师、顾问及其他并购专业组织进行了深入访谈，并对全球范围的231名高层管理人员进行了定量调查，其中中国企业占17%。

接受调研的231名高层管理人员认为，未来五年中，中国本土企业及跨国的合并及收购活动将日趋频繁。他们中的65%认为外国企业对中国企业的合并及收购投资将大幅增加。此外，受访企业认为文化融合、保留人才是合并及收购过程成功最为关键的两大因素。受访企业认为合并及收购过程中最重要的是人事问题。

根据2006年5月11日发布的《企业并购风起云涌——中国国内兼并实况调查》显示，对整个交易过程而言，新公司的文化融合或建立是最受关注的有关人力资源方面的问题(67%)：企业间不同的文化，一般被认为是合并后出现摩擦的主因。但即便当一个交易接近完成时，并购方也很少对这些差异进行深入探讨。值得注意的是，当被问及什么是并购成功的最关键因素时，企业文化名列榜首。而且，中国企业对文化这一课题的关注甚于其他地区(如北美)公司(中国：69%，北美：55%)。（《首席人才官》，2006.6，P6）

其实，该调查结果与过去数十年并购专家们的研究成果是一致的。1987年的《哈佛商业评论》上，迈克尔•波特在一项对33家大公司的研究中发现，通过并购进入新的工业部门的50%以上的企业、进入全新经营领域的60%的企业和进入完全无关经营领域的74%的企业的并购，最终以失败告终。哈佛大学教授弗雷德里克•谢勒1987年曾对过去百年间公司兼并做过详尽的考察，他得出的最终结论是：将近70%的合并“没有收效，只有1／3的合并达到预期的效果。麦肯锡全球研究所在1997年上半年公布的一项研究成果表明，在过去10年内，通过弱肉强食方式接管被收购的企业后，80%具有强势的大公司未能收回自己的投资成本。

在对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示了同样的结论：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。从某种意义上说，文化的整合比技术或业务上的整合更难，因为文化的整合牵涉到消除员工顾虑并建立一种新的观念，而这是一种相当复杂而漫长的过程。

文化的差异是员工在共同信念、决策前提，及行为准则上的差异。它具体体现在：传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个方面。企业文化的冲突会给企业的并购带来多方面负面的影响：首先，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。其次，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与被并购方进行合作时，在帮助被并购方解决问题、信息提供、及共同工作方面员工的合作程度也会大大降低。

企业并购不单纯依赖资本、品牌的力量，并购最终是否成功，还要取决于资本运作之外的许多功夫。它不仅体现在并购战略的决策和实施上，更重要的是为并购之后的新企业树立明确的战略方向。在并购过程中最大的成本，不是资本等有形物，而是无形的心态、思想和文化整合。有人说，企业并购之后的整合，是一场“革命”，其中最难的是观念的转变，企业文化的整合是企业并购中的重中之重。

三、文化的“创新”与“变革”

无论企业集团的组建是出于何种原因，其背后错综复杂的撮合、艰苦的谈判都已经是历史，中国的企业集团要面对的是未来如何在在全球化环境下不断提升竞争发展能力。研究世界上为数不多的百年企业，它们所具有的最显著的特点，也是它们最具竞争优势的地方，也就是它们取得成功的最关键因素，在于它们的强大的企业文化的力量。它们有着各自独具特色的为它们的员工所高度认同的企业文化，并且这种文化具有不断的自我调节的能力，不断适应快速变化的新的环境。我国大型企业集团无论是继续在国内发展，还是积极向海外发展，集团文化的“创新”与“变革”都将成为实现集团更大更强更久发展的重要文化瓶颈。

1、一个民族不创新就是自我毁灭

著名人类学家弗朗兹•博亚兹说：“人类的历史证明，一个社会集团，其文化的进步往往取决于它是否有机会吸取邻近社会集团的经验。一个社会集团所获得的种种发现可以传给其他社会集团；彼此之间的交流愈多样化，相互学习的机会也就愈多。大体上，文化最原始的部落也就是那些长期与世隔绝的部落，因而，它们不能从邻近部落所取得的文化成就中获得好处。”

历史上，人类取得进步的关键就在于各民族之间的可接近性。最有机会与其他民族相互影响的那些民族，最有可能得到突飞猛进的发展。实际上，环境也迫使它们非迅速发展不可，因为它们面临的不仅是发展的机会，还有被淘汰的压力。如果不能很好地利用相互影响的机会求得发展，这种可接近性就常会带来被同化或被消灭的危险。相反，那些处于闭塞状态下的民族，既得不到外来的促进，也没有外来的威胁，因而，被淘汰的压力对它们来说是不存在的，它们可以按原来的状况过上几千年而不危及其生存。

美洲印第安人的发展受到了较大的阻碍，因为他们于15000年前，从亚洲东北部渡海到美洲之后，一直处于完全与世隔绝的状态。然而，随着探险者不断的登上新大陆，它们的生存环境发生了变化，在这突如其来的环境变化下，它们来不及做出调整，在面对欧洲“文明国家”的野蛮侵略下，失去了本来属于自己的富庶的美洲大陆。

2、一家企业不创新就无法保持和提高竞争力

在20世纪的最后二十年里，人类经历着一场喧嚣的、前所未有的变革，各种变革紧密的交织在一起，从信息的数字化到全球电子网落的发展，从计算机能力的迅猛提升和带宽容量的急剧扩增到互联网络的出现和飞速发展，从生物技术的飞速发展到克隆技术的突破，所有这些结合在一起带来了区域组织、国家以及企业组织的不断变革，组织所面临的外部环境的变化趋势从未减弱，并愈演愈烈，组织变革的浪潮也从未停止过。

在日益全球化的新经济中，一家公司能够比其竞争对手更快的掌握新知识的能力将是其唯一可持续的竞争优势。此处掌握新知识指的是技术创新。但光掌握新知识是不够的，必须将技术创新上升为企业文化的创新，还必须在实践中加以运用。

杰克韦尔奇在GE时曾经说过：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”

GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润徘徊不前。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来，以免一死。但是，你把青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。

作者简介：李明，资深管理咨询顾问和组织行为学专家，当代企业战略与文化开云全站官方下载 创始人和执行主任、组织行为研究实验室首席研究员。