知识管理问答

1、业务管理系统与知识管理系统的关系？

如果未来知识管理系统很大程度上能够把部门的业务管起来，他们也没有意愿再去建一个自己的业务系统。关键是看系统功能，以往有几种做法：有些企业知识管理系统就提炼隐性的知识，一些经验性的东西；还有一类系统是包罗万象，什么都有。做法各有利弊，要在企业各业务领域做一个权衡。

2、什么是知识管理？

知识管理是管理学的一个新工具，说新也不新了，很多企业都在用。它核心解决两个问题：一个是把业务活动过程中的很多知识（显性化的文档、员工做具体工作时的经验技巧）积累下来；二是员工能共享应用这些成文的资料。落实到一个部门，核心有两点：一点是部门业务活动中的文档都能够统一存储管理，而且是在公司层面的系统存储，不是部门级的；第二点就是技能技巧类的，像不同水平的人去审计同一件事，得到的结果可能不一样，这种经验技巧需要提炼完善。

3、怎么能让员工把知识、经验奉献出来？

简单的说，两招：胡萝卜加大棒。从企业应用来看，最理想的模式是文化做得非常好，每个人都觉得我想到东西就应该共享。像我们AMT公司就是这样，每个人在任何一个领域有新的感受都愿意写出来。

4、流程与知识管理

流程本身是知识的载体，但是流程不是一成不变的。未来流程的改进的源头是什么？就是全员经验性的提炼和思考。如果发现某个问题是个系统性的问题，我们就得去优化流程；如果是偶发的现象，我们可能把它作为一个典型案例，放在知识库里，以后遇到同类的问题能够查到。

5、谁来承担公司知识管理职责？

在公司做知识管理还是很有挑战的。我们建议挑选对公司管理改进和提升有热情、对公司文化比较了解的人或部门做会比较好。

6、如何保护公司知识产权？

两个方面：一个从IT上控制，产出都在公司，员工在公司以外没有办法使用；第二是通过制度规范要求，在业务部门的管理制度要加上知识管理的要求。

7、“1+1+1”项目、流程、知识解决方案

1+1+1解决方案强调将项目、知识、流程管理这三种企业管理的要素进行有机地结合，而不是简单地叠加，从而产生出远远大于单独进行项目、知识或流程的管理应用效果，即1+1+1>3。具体来说有三项：

• 业务运作项目化：用项目的计划任务作为业务管理的主线，强调目标的达成
• 业务管理流程化：以工作流作为协同工作的工具，强调效率的提升
• 流程执行知识化：以知识渗透到每一个业务环节，强调知识的积累与复用

8、如何促进员工记录与客户交流的信息？

分开两种岗位：

• 销售人员：销售主管以交流记录评判销售人员有否跟进客户，不评判数量多少，评判有没有
• 非销售人员（如顾问）：一般以会议纪要形式出现，文档与客户卡片关联。

刚性制度：

• 提交出差报告才允许报销费用
• 把新名片交给专人（数据管理员）录入
• 记录工作日志

9、如何提高导师制的效果？

减少辅导的幅度：如麦肯锡，6人团队中就有一个合伙人，辅导更为周到。

有产出：导师和徒弟一起写文章，徒弟学习效果更好，导师碍于面子也会很认真。

10、如何让知识管理组织里的人愿意做知识管理这种工作以外的事？

一是通过激励，另外可以借鉴某企业总经理的话：“我不会让手下最能干的人承担100%甚至120%的工作量，我会让他们留出一部分时间来做知识管理工作，如果让他们100%投入项目工作，工作可以做得很好，但对于公司的整体发展没有好处。”

11、知识管理对哪些人产生效果？

以年龄段来分，30岁以下的人可以利用知识管理的成果进行自我学习，更快地熟悉业务，提升知识水平；30-35岁的人可以提高工作效率；35岁以上的人经验丰富，知识管理对他们来说基本没用。

12、隐性知识如何持续管理？

两种方法：能写出来的写出来，不能写出来的通过人与人的交流来传递。

13、如何管理客户？

AMT管理几方面的信息：客户基本信息、人员信息、沟通记录（通过工作流管理）。我们从接触客户到签约的过程很长，通过两种办法来管理：把售前作为项目来管理，有任务模板；另一个种办法按流程来管理，流程+表单，表单的设计很讲究，只有满足一定条件才能进入流程的下一个阶段，从而提高判断的准确性、减少不必要的工作、提升签约的成功率。

14、如何辨别哪些客户可以持续服务，哪些可以放弃？是否需要一些数据分析？

CRM有两种：操作型、分析型，操作型就是把跟进过程信息全部记录下来。我们这种项目公司不需要分析型CRM，为什么，因为每一个项目都有记录，量不多，不用分析，凭感觉就知道了。分析型适用于银行、快消等客户量大的行业。对项目型的公司来说，对公司本身的定位、战略、业务、典型案例分析比较有用。例如我们今年签的最多的是知识管理项目，来年还会很多，06、07年签了很多房地产项目，今年就少了，因为大环境变了。

15、需要多少人承担知识管理工作？

一般来说，各部门有一个人担任知识管理专员就够了，不一定专职，如果未来知识地图多了，可以考虑增加一个人。

16、知识如何管理？

两类：显性知识结构化，隐性知识显性化

17、目录设计：如果一些文档如法律法规很多部门适用，每个部门目录下都存放就重复了？

各部门在设计目录先把所有文档考虑进去，统一收上来之后，进行归纳、提炼，合并同类项，一般来说会把各部门都适用的文档放在公司级的公共目录里面，如公司规章制度、法律法规、企业文化等。

18、能否制定一套公司层面的命名规则？

公司层面理出一套命名规则不太现实，各部门如果觉得有必要、文档数量不太多的时候可以设定，原因是任何一个员工创建一个文档时，没有时间和意愿去看看命名规则的文件再去命名，政府部门制定一些规则是可以的，但是企业内部一般没有必要，因为文档量太多了，规则不一定能穷尽所有文档。