[原创]智慧的项目－－K化的项目运营

一．为什么要提出项目运营的K化运营方案

在日新月异，不断创新的商业环境下，项目在商业企业，甚至政府等行政单位等各种类型的组织中起着致关重要的作用。项目管理已成为企业运营的核心形式，对企业综合竞争力形成有力保障，企业项目管理也将成为未来持续性组织管理的一种趋势。因此项目运营对于一些项目型企业,完成的好坏直接决定了企业的生存和竞争能力，这种企业更加注重人的因素、关注顾客关系、柔性管理以及运营与管理的变革。

企业项目管理是涉及组织全局的管理理念。它基于这样一种思想，公司目标通过一系列同时进行的项目来实现，对这些项目要采取系统的方法进行支持，如公司战略项目、业务改善和组织改革以及传统的开发项目。这意味着，公司将营销计划、广告活动、大型宣传活动、新产品投放、软件开发、变革管理和持续改进，以及传统意义上的设计和新设备的架设，都看作是项目，并利用项目管理方法完成项目。通过项目化的理念和方法将企业中的各种跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目，确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。所以这种运作模式，一切皆项目，那么有效地进行项目管理是这种企业的一大需求。

现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，既使对于非典型的项目型企业，其经营活动也是无可回避的由若干个项目的形式运作而构成。建立企业层面的项目管理应用体系，也就是把企业的业务流程集成，形成以项目管理为核心的运营管理体系。采取项目化管理能够大大提升企业管理的执行力。蓝凌企业项目管理应用解决方案就是基于这样大的商业环境下顺应企业不断发展的求应蕴而生的。

然而科学有效的项目运营在多项目综合管理下能实现顺畅的良性循环，形成稳键的运作机制的确是不容易的。那么在激烈竞争的当今商业形式下，如何以项目为核心把企业的各个部门协调起来，形成部门之间互联，企业内外贯通，形成企业真正的合力，实现聚核效应？在知识经济的社会，企业得出了共同的答案，科学的运作模式必须基于知识的有效运作与管理，我们在此称其为为K（Knowledge）化的项目运营。

二．项目型企业的痛点

在通常情况下，我们会看到很多以下情况在企业中为断重复的发生：

• 很多项目型企业都是按照业务职能划分的制度，将各个部门划分成独立的业务模块，如电力企业、IT企业等，各部门之间协调困难。
• 身处专业和职能分割状况之中的中层管理者很难获取整体项目和业绩的整体信息，各部门、各分公司多以自身利益为中心，不断的内部博弈严重损害了企业整体战略的执行。
• 频繁出现任务多头领导，实质上却无人负责的现象，项目计划普遍拖延，执行成本普遍增加。
• ……

基于以上种种情况，需要通过项目化的理念和方法将企业中的各种跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目；将公司战略分解为项目，并把以部门目标为中心转换为以项目任务为中心，职能经理既是项目负责人又是业务负责人，对部门业务负责的同时也对项目结果负责。这样就提出新的问题：对立项、关键点、执行状态、突发性事件、变更、进度等方面的控制如何进行？在信息化建设方面如何保证？归纳起来项目型企业主要面临以下的问题：

• 缺乏以项目执行过程贯穿组织业务的项目管理，跟踪，报告，跨部门工作的系统；
• 项目众多，缺乏多项目综合运营视图，无法有效的管理和监控；
• 企业和员工间知识经验无法共享、积累，项目经验的重用性不高；
• 业务和流程管理脱节，跨部门协调困难；
• 领导无法实时了解公司状况，充分把握企业业务运作的整体状况。
• 任务交织在多个项目与多种资源之中，无法有效的调度、调配。
• 项目团队交错穿插，一个人员牵涉多个项目，无法合理有效的分配各项目任务的优先级和时间冲突。
• 项目成员、团队Leader、项目中心领导、客户无法从纷繁复杂的数据海洋中找到自己所关注的信息和知识，不利于员工自身工作的安排协调和领导的决策支撑。

三．项目型企业对项目运营的需求特点

项目是项目型企业的主体，针对每个项目中涉及开发技术、解决方案、情报收集与过滤、工程实施经验，项目成员的技能、经验、创新、智慧等知识应该是企业的核心资产，对这些知识进行开发利用，有效的积累、管理和共享是项目型企业对知识管理的重要需求。

项目型企业组织这种背景下需要同时开展多个项目，然而更为普遍的是各个项目经理多数关注于单个项目目标的完成，而对整个组织却没有一个整体项目运作平台，实时监控项目群的情况，这样就不可避免发生各种冲突，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现，同时也缺乏对整体项目的知识管理运营平台，结果无法有效支撑项目管理的运作。项目型企业需要建立与项目管理相适应的知识管理体系和多种视角的数据报表，使持续性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目知识管理的有效实施与支撑的解决方案。

基于以上需求特点不难看出企业对于项目管理的支撑需求，必须以普遍的知识管理机制来做基础，同时要实现全局多维度的视角的数据视图支持项目运作人员、项目管控人员与战略领导层的决策制订。

四．三主线、4M与多门户展现的K化项目运营之道

任何成功的商业运营模式都离不开知识的有效管理，制胜的方法，尤其长期制胜的方法必须在科学知识管理的指导原则下，有效沉淀优秀的知识和方法，充分提升公司乃至项目运作的效率和效能，并形成知识共享与创新的机制和文化，从而支撑企业、组织或团队长期不断优化的快速提升以应对各种突发情况和激烈的竞争。

然而项目对于项目型企业来说是业务的基本运作单位，所以要保障这种类型企业的成功必须对项目的运作管理规范进行科学的规划、建立有效的运行机制，同时从全方位对项目进展过程进行监控，而知识管理则必须渗透进每一个运作的细节，把项目运作、管理、执行、监控、沟通、成本等各领域中涉及的有效方法、规范模板等有效的管理起来，形成项目集中型的知识库和全局底层的基础运作机制。在此基础上，来搭建科学有效的项目管理模式，即蓝凌提倡智慧的项目管理，进行K（知识）化的项目运营。

在多项目环境下，必须建立科学的项目管理解决方案的运作机制。蓝凌的项目管理运作模式是在项目管理过程中实现以项目、任务、和人员三主线管控，项目、流程、知识、监控四维度管理（4M）和以人为本的多门户展现的综合项目管理管控模式，全面组织、全程贯穿地集成各个业务环节，协同各个部门的工作，以知识管理、全局监控为最终目标的项目型企业项目运营解决方案，以科学有效的解决项目型企业面临的种种问题和运作痛点。 

 

4.1、三主线管控

项目型企业通常是多项目并行运作管理的，对于资源的综合有效利用以及项目进展的优化调控，就必须以全局的视图对项目运作的进展阶段、关健节点、关键路径，以及以任务为主线和以人为主线的资源繁忙程度，优化调配以实现项目群的综合效益最大化。因此需要多项目执行过程协调各个职能部门的团队成员完成具体任务，并做好调度优化和资源的充份有效利用，通过项目、人员和任务维度进行三条主线的管控，确保项目运作过程的全局综合效果最大化。

• 以项目主线：以项目进度、质量、成本三个关键指标，可建立多维视图对项目运作健康情况进行分析，明确应对策略和优化方向。实现以计划制订、阶段进展情况反馈，任务及工作信息跟踪以及费用成本情况。确保项目文档沉淀机制的有效运行以及在项目运行过程中随时关注客户满意度等质量指标的起伏情况，便于及时进行优化调整。
• 以任务主线：适应于项目型企业往往同时运行多个项目，而多项目管理要运作顺畅必须进行资源的综合有效利用，而任务的分派和有效组织，则是对多项目管理比较高的要求。由此公司的项目管理办公室（PMO）以及项目经理必须对项目任务有全局的视图，支撑其对资源的调配和任务的分解规模的决策。
• 以人为主线：人是项目运作的基础力量，对资源的全局把握同样需要以人为主线的视图，明确每个项目成员在项目过程中的所有任务，其工作的繁忙程度如何，以作为任务分派和在不同项目之间的进行资源调配的依据，确保多项目的综合收益最大化。项目是公司支撑业务工作的一种模式，从员工激励的角度来讲必须明确绩效，并确保考核尽量少的争议，以人为主线的视图记录并反映出每个项目成员工作量及其质量，产生价值等数据，对有效的项目绩效管理起着必不可少的支撑作用

三条主线的管理，从多个把控角度，综合提供有序的结构化数据为单项目和多项目管理展现出清晰的管理视图，很好的支撑了管理者对项目综合管理的决策。

4.2、4M整合

项目管理的成功不仅是看每天的工作任务完成情况与进度跟踪，它同一个公司的运作一样，需要建立一系列科学的机制，如科学的业务运作流程。而对于一个项目型企业来说，存在大量业务相同，领域相通的项目，于是为了提升企业的项目率效与价值，还需要考虑知识的沉淀。所以科学的项目管理并不仅是从项目推进角度管理，还需要整合项目过程监控管理、流程机制的管理、项目知识的管理，以及全局监控四维度去保障项目的健康运作。

• 项目管理（PM）：此处的项目管理是狭义的项目管理，主要是指项目计划、分务的分派及跟踪完成的项目维进管理。这是一个项目运作的基础，也是项目管理和多项目管理首先需要完成的管理目标。其中已经所括了任务的分解和分派，资源的配置，项目团队内部的职责分工等若干复杂和相对全面的体系。但总的来说是以计划和资源为主线通过努力不断推动项目向前推进的过程管理。
• 知识管理(KM)：项目的监控管理是对项目运作过程中的进度、质量、成本等关键指标的运作健康情况进行监督管控。及时对项目运作过程中的实际推进数据和项目的绩效目标进行对比，分析项目推进过程当中存在的偏差和风险，采取有效措施，保障项目的良性发展。蓝凌项目管理的全局解决方案着眼于管理整个企业范围内项目知识集中管理和分享，可实现三类目标：内部标准化的项目与资源知识集中储存，以实现高效的项目知识分享、分析与管理。
• 流程管理（BPM）：项目型公司基于他的特质，必须建立项目导向型的流程机制。一般的项目型导向的企业通常都有矩阵型组织的架构，或强，或弱，或平衡，因此与组织和项目型的业务运作模式相适应必建立合理的流程管理机制，明确流程相关的角色，职责，尤其是流程负责人。定期审核分析流程的执行效率，并不断优化。
• 监控管理(MM)：项目的监控管理是对项目运作过程中的进度、质量、成本等关键指标的运作健康情况进行监督管控。及时对项目运作过程中的实际推进数据和项目的绩效目标进行对比，分析项目推进过程当中存在的偏差和风险，采取有效措施，保障项目的良性发展。

4.3 、多门户展现

作为项目型业务运营的支撑工具，系统的支撑作用主要体现在以人为本，针对不同的人群，对项目相关信息支持项目不同角色的工作支持，业务决策与战略决策的支撑。决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合的知识分析并做出合理的运营决策。

项目经理、成员以及合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。

对知识进行科学有效的管理是本解决方案的基本思想，而构建其上的，则是三主线管控、4M整合与多门户展现的全方面管控模型。当然知识管理的解决方案并不仅止是一个思想，也不仅是一个IT系统，它是基于知识管理理念，整合蓝凌从自身和众多客户的项目运作交流中沉淀总结下的来的科学方法，但这些都必须通过IT工具的落定以及相关制度制订、建立并贯彻执行后逐渐形成文化，K化的项目运营将支撑企业顺利通过永续经营的大门。
 

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