[原创] 知识型员工管理之：咨询公司员工管理

近日A公司人力资源部负责人小明来电请教绩效管理的问题。近来许多部门经理向小明抱怨无法区分员工间的绩效差距。他所在的企业对办公室基层员工的考核主要以GS指标（岗位目标）和主观指标为主。部门经理在对员工绩效考核评分后，发现每位员工的成绩都趋向于中上水平。部门经理十分头痛：分数大致相同，如何进行强行排序，如何区分优秀绩效的员工和一般员工，如何进行奖金的合理分配？如何针对员工的问题提出针对性培训？公司此前已建立了以企业战略为基础的目标考核体系，但对于办公室基层员工，特别是职能部门的员工，目标指标往往很难分解，因而人力资源部经理小明比较困惑，不知道如何通过主观指标和GS指标客观地区别开员工的绩效分数。

问题的本质出自于A公司的岗位指标体系没有设计好。我们都知道，基于企业战略的目标体系分解，对于公司层面和部门层面是比较容易的，但具体到岗位层面，特别是支持族岗位层面时就相对困难了。岗位指标体系其实可以分为六种类型，不仅仅只有GS和主观指标两种。第一类是目标类指标，第二类是GS类指标，第三类是计划类指标，第四类是周边类指标，第五类是能力类指标，第六类是态度类指标。

对于运营族或营销族的岗位，目标的有效分解是没有困难的；而对于支持族的分解，则需要专业的管理专家来辅助（如请教咨询老师，这里不表，下次详述）。

对于GS类指标，案例中的A公司有制定GS目标，但考核结果并不让人满意，说明GS目标设计得并不规范，GS目标没有做到量化。如对人力资源部招聘主管的考核，则可以操作规范率，成功推荐率，面试成功率等指标来体现岗位的目标。

计划类指标，也是可以量化。在每次考核后，部门负责人与员工沟通确定下一季度工作计划的工作内容和工作权重，以及工作成果，到考核周期时便可根据员工计划完成情况和结果进行考核。

周边类指标，主要考核岗位员工对于自己工作的团队和外部部门的响应速度、沟通情况、工作完成情况等因素来评价员工的表现（主要通过与此岗位发生直接关系的其它员工进行评价）。周边绩效指标的设定其实十分必要，因为公司目标的达成是基于整个团队的共同努力。

对于能力和态度类指标，其实也可以相对量化，把能力和态度进行分等级，如沟通能力分五级，积极性分五级，并在每个层级里加入行为作为评价的参考标准（适当可以加入注释案例）。这样便能很好地区分不同员工的绩效。

可以发现，任何一类指标类型的运用都能很好地区分员工与员工的绩效分数。同时，建议小明和他的部门经理参加《绩效管理的细节执行》的培训，加深对绩效管理运营细节的理解。

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