大家好！欢迎来到新一期的“KM三人行”。

本期我们邀请到三位嘉宾：AMT分销线业务高级顾问吴联银先生，AMT培训部高级讲师胡云峰先生以及AMT分销线业务高级顾问李航先生。他们三位具有非常丰富的项目经验，对知识管理都有深入研究和自己的独到见解。

今天我们主要围绕“项目中的知识管理风险”来展开话题。知识对于项目管理的重要性是不言而喻，那么项目中的知识管理，通常会出现哪些风险？如何防范这些风险？一旦出现问题后，如何纠正？有哪些好方法值得借鉴？让我们一起来听听他们的真知灼见。

吴联银

主要的风险包括人员风险，过程风险和结果风险。

人员风险实际上是一个意识问题，作为项目经理，没有意识对项目中的知识进行有目的的管理。如果是大项目应该制定专人来负责项目的知识管理，小项目的知识管理实际上就是项目经理亲自负责。作为项目经理需要非常明确这一点。

李航

除了有人负责知识管理这件事外，项目经理必须要使项目成员明确除了完成项目中指定的任务外，把其中的各种经验想法以及成文结论留下来是保证项目近期成功和远期成功的必要条件，也是各人必须的任务，而不只是知识管理负责人的任务。与之配合，还可以通过明确一些考核的要求来促使大家形成这种观念，比如各人完成自己部分的知识地图，按时总结整理和交流项目成果，如果不完成可以不支付项目奖金。

胡云峰

是的，在这一点上我有同感，人的因素是项目中知识管理能否取得成功的最重要因素。项目本身通常具有某种程度的变革特点，所以特别需要强调对知识管理的重视。

首先是项目经理的领导风格和激励能力，通常来说，项目经理大部分时间都在从事项目的沟通和协调工作，这个过程本身也是一个知识管理的过程。项目经理需要发挥自己的影响力，旗帜鲜明的倡导知识管理的价值，鼓励大家勇于沟通、善于沟通、愿意沟通，在团队范围内形成一个积极学习和传播知识的环境和氛围，这一点非常重要，如果项目经理意识不到这一点，或者自己的性格或习惯有问题，就需要强化这个方面的学习和培训。

其次，人的因素的另外一点就是项目成员在知识管理上的积极性和主动性，人是项目中最复杂、最积极、最活跃的因素，项目成员知识的丰富程度、技能的掌握程度、工作态度的好坏以及良好习惯的养成等等，都决定着项目组内的知识管理效果，这个方面除了项目组成员个人素质方面的积累之外，还需要一定程度的制度保障，比如定期或不定期举行的各种培训、演示、研讨、学习、交流等。

吴联银

过程风险是指项目过程中，没有有意识地收集整理相应的知识，希望项目结束以后来统一整理，这样很多过程中的知识都没有及时地整理出来，实际上对于咨询项目而言，重要的往往过程更有价值，一个文档不断演变修改的版本记录了思考的过程，比拿到一个最终交付的文档更有价值，所以过程比结果更重要。

胡云峰

在项目过程中的知识管理必须强调知识管理的效率和效果。

从效率上说，是指与获得的收益相比，项目组投入了多少资源、花费了多少时间从事知识管理方面的工作。如果没有好的方法支持，那么知识管理的效率就不会很高，比如学习效率、会议效率、研讨效率、演示效率等。在这个方面，可以采用一些有效的工具和技术协助进行知识管理，比如CHECKLIST、Delphi技术、标准模板、流程图、雷达图以及帕里托图等。

从效果上说，就是通过知识管理明显改进项目管理的绩效，比如缩短项目的周期、降低了项目的成本、提高项目产品或服务的质量等，举例来说，通过学习和了解更多的市场和客户，研发项目组开发出更有销路的产品，并且由于少走弯路、少犯错误、节省了大量额外的资金投入，这就是知识管理在项目管理上的效果体现。

李航

要保证过程中很好的整理并形成反映思维过程的文档非常重要，这方面需要做到几点：

一是重要讨论要有记录，记录清楚核心的讨论依据和结论，在质不在量；

二是规范的文档版本控制，知识管理负责人要负责检查更新，保持文档版本的一致性；

三是通过信息系统记录这些内容，并在此上提供交流讨论的空间。

吴联银

而结果风险在于项目结束后，没有人对最终的结果进行总结提炼。

因为项目是有明确的时间、范围、质量和成本限制的，这样很多可以归纳总结提升的东西往往来不及。这需要在项目结束后派专人完善这些东西，把能提炼成成品的提炼成产品，能在其他项目复用的做成产品组建复用，对于咨询项目就是归纳总结很多可复用的模板和素材，便于重用。这项工作其实很难，往往需要核心项目成员或者项目经理才能做好。

李航

对，项目结束后对项目的内容、结果、项目管理等诸多方面进行反思总结和提炼是非常重要的。

这样一方面使得将来的项目有比较好的知识成果做参考，另一方面项目成员的通过反思总结提炼经验不断的提升突破自己。通过回过头来看项目的得失，让企业成为一个有记性的企业，而不是不断的犯同样的错误。

项目团队除了总结归纳形成一系列文档外，还可以通过象报告会、交流会等形式，在不断的传播知识的过程中进行反思和总结。

胡云峰

随着项目的进展，项目中的知识管理也应该是一项不间断的、需要持续改进的工作。

不断的总结和提升，这一点对于大型项目而言显得非常重要。以三峡工程这样的大型工程项目为例，项目中需要签定的大型工程合同就达到几百个之多，许多工作在不断重复性地发生，比如项目立项、监理和施工单位选择、进度款支付、设计审查、资源计划、风险监控、项目验收等，在这些不断发生着的事件中产生了大量的信息和知识，如果没有知识管理和学习过程，三峡工程的学习曲线就是一条平行于X轴的直线，错误重复发生，工程管理的能力不能得到提升。

吴联银

没有负责人，项目中的知识管理就是一句空话，无从谈起，不注重过程，我们就会损失掉很多真正有价值的东西，而不关注结果，项目成果就无法提升。

胡云峰

除了上面所讲的几点外，对于项目执行过程中知识管理风险，不得不提到必要的信息技术技术支持，信息技术的是做好知识管理的一个不容忽视的方面。

在项目过程中，针对不同阶段、不同专业、不同空间位置以及不同的责任部门，将会出现大量的数据、信息和知识。有些是结构化较强的，有些是非结构化的；有些存在于各种电子媒介或纸质媒介上，有些则存在于项目成员的脑海里；有些来自项目组内部，有些则来自于客户、合作伙伴、政府甚至竞争对手那里。

要有序和有效地管理这些数据、信息和知识，没有强大的IT技术支持显然是很难实现的，而且更重要的是，需要使用IT技术将这些知识于具体的工作内容（项目工作流或项目活动）结合在一起，让这些知识以正确、及时和完整的方式得以记录、保存、应用和传播；

建立项目管理知识地图、使用项目管理软件中专有的知识管理模块、或其它E化的结构化非结构化的工作流管理方法都是信息技术对知识管理提供支持的有效方法，只是在应用时需要做好规划、选型和实施工作。

李航

在项目中不能为知识管理而知识管理，必须要营造适宜的环境。知识管理不仅可以提供完整的项目知识，便于项目本身及今后的学习借鉴，更为重要的是，要通过知识管理活动提供一个积极开放的项目环境。

为了能达到知识管理的效果，项目经理要在营造这种环境上下工夫，这样还能舒缓大家在项目中的紧张气氛，反过来不仅达到知识共享的效果，也能使成员保持良好心态，更好的完成项目。

胡云峰

李航说的很对，不能为知识管理而知识管理，也就是说知识管理不是目的，而是手段，是实现项目商业目的和管理目标的手段。

在进行项目知识管理的风险管理过程中，需要风险管理方法论的指导。比如在风险识别方面， WBS方法就是一个非常有用的工具，每一个项目WBS的可交付成果都包含了实施这项工作所涉及的风险事件，对这些风险事件的控制能力是与项目成员对这些工作的知识的掌握程度密切相关的，所以需要项目成员学习和掌握这些相关的知识；另外在风险应对和监控方面，专家知识以及历史上类似项目中的经验和教训都是值得借鉴的，需要大家在实践中掌握和提升。